Trough of sorrow

Hace unos días Marta estaba revisando documentación de Ducksboard, y volvía a insistir por enésima vez en lo mismo:

Deberías quitar de tu “bio” lo de “Dropped out of Computer Science, a Bach. in Business Administration and an MBA”.

Los motivos son imaginables: “quien lo lea va a creer que no tienes constancia, que eres incapaz de acabar todo lo que empiezas”. Cada vez que escucho algo así sonrío interiormente, y pienso que gracias a este humilde blog queda demostrado lo contrario. En video incluso. Quizá no acabase el MBA, pero me saqué un Máster en Supervivencia hasta conseguir hacer algo rentable de una visión. Falta de constancia dicen. Ya.

Pensaba en ello estos días, dado que en unas horas nos adentraremos en esa parte llamada “trough of sorrow”. El gráfico muestra lo que Paul Graham viene a llamar “The Process” o “The Startup Curve”. El eje de abscisas es tiempo, y el de ordenadas tanto puede ser visibilidad como ánimos.

En nada acabará el periodo de prueba para miles de nuestros usuarios, y en los próximos días nos dedicaremos a apagar servidores, comprobar que el ratio de conversión va a ser más realista (ergo peor) que el planteado, reunirnos para hacer un listado de errores y propuestas de mejora por prioridad… Por suerte sabemos que este negocio, igual que cualquier otro, va de picar piedra todos los días. Y que hay que luchar sin cuartel por cada cliente de 20 euros… Se hace raro que tener esto claro marque una ventaja competitiva.

Los sentimientos de este proceso los explicaba muy bien Jason Cohen hace unos días:

What was going on during those first six months? Was the future bright and shiny even when there was no impressive customer curve? When half the customers were just personal favors called in and new signups didn’t happen daily?

Or was it barely-controlled chaos, not able to sleep at 2:43am for worry about how to make payroll in seven months or whether the numbers would look good enough by next spring to raise another round? Unsure which products to double-down on and which to kill, and worried the wrong choice would tank the entire company? Staying bright and cheery on the outside for the press, customers, and even employees but with Damocles’ Sword hanging overhead?

En esas nos adentramos. A sacarnos otro máster en supervivencia. Ojalá sean sólo 6 meses.

Transparencia

Hace una semana, la startup que más dinero gasta en arreglar sus propias tormentas de PR volvía a estar en el ojo del huracán. Un inversor rechazaba entrar en la última ronda de AirBNB tras ver que una parte significativa de la ronda se la iban a embolsar *sólo* los fundadores, y el mail en el que exponía sus motivos fue curiosamente filtrado a la prensa. El redactado es impecable (¿quizá pensando en ser posteriormente filtrado?), y de él me quedé largo tiempo pensando sobre un párrafo en concreto:

I really think you are onto something but I would implore you to not take the easy way out. Treat your employees the same as you’d treat yourself. Do things that you will be proud of and can defend to anyone including your Board, employees, prospective hires etc. In such a competitive hiring market, you are competing with not just your obvious competitors, but also any successful tech company who is also looking for great talent. A principle that treats your employees as well as you’d treat yourself is a huge strategy for differentiation, retention and long term happiness of the exact types of people you will need to be successful. In contrast, if you are viewed as self-dealing and shady, it will only hurt your long term prospects…

Unas normas sencillas para montar una empresa: trata a tus empleados igual que a tí, y compórtate de forma que no tengas que esconderte para defender tus acciones. ¿Parece sencillo? Pues puede llegar a serlo. Ilustrémoslo con ejemplos (que no quiero ser un emprendedor de esos que bloguean mucho [y en inglés] de lo que se ha de hacer, y luego fuese y no hubo nada) :D

Hace unos días, David se unió a nuestro equipo (estaría bien que le felicitáseis por su buen gusto a la hora de escoger empresa en la que trabajar :D). Aunque la negociación fue fluida (llevábamos tiempo esperando a tener garantías de poder pagarle a tiempo y de forma regular), tuvo sus ciertos baches. Afortunadamente, el gran amic Aitor estaba allí para explicar la situación con una explicación sencilla: “él tiene sus traumas por todos los empresarios que le han engañado, y tú tienes los tuyos por todos los empleados que te han hecho lo mismo”. Blanco y en botella. Sabiendo esto, era fácil encauzarlo de nuevo. No había más que tirar de transparencia… ese concepto tantas veces citado y tan poco utilizado. Transparencia.

Así que de las primeras cosas que vivió David en el Patoplex fue una charla sincera sobre complementos a la remuneración (stocks y bonus), aderezada con unas cuantas slides de pagüerpoin y finalmente trufada con unos excels largos y correosos. La sacrosanta información que se suele guardar bajo 7 llaves en un armario ignífugo, estaba allí completamente expuesta. Incluida una fila del excel llamada “salario Diego” que igual algún día empieza a cobrarse en vez de devengarse (cobrar es mi único vicio proletario hasta el momento :D). Todo. Full-naked que dirían los guiris.

Ya llevo algo de tiempo gestionando empresas, y algunas cosas buenas (aunque extrañas para la gran mayoría) he aprendido al respecto sobre compartir toda la información con el equipo:

  • Cohesiona equipos. Aquí si acertamos lo hacemos todos, y si nos equivocamos lo hacemos todos. Y luego entre todos lo solventamos. Nuestras equivocaciones o apuestas erróneas, han sido tan discutidas antes que no nos han afectado como equipo. Algo que no pasaría si yo fuese un cowboy solitario lanzándome a la aventura únicamente en base a “mi visión” a la mínima oportunidad.
  • Evita traumas de gestión. Muchos váis a tener que perdonarme, pero cada vez tengo más claro que las empresas salen adelante “a pesar” de los MBAs y no gracias a ellos. Yo reconozco que no iba mucho por la bisnisescul, pero algo se me ha quedado en mi subconsciente. Y de vez en cuando me salen por la boca ideas claramente erróneas impulsadas por una débil voz interior que dice “esto es *lo que se ha* de hacer”. Bullshit.
  • Impide asimetrías: Cuando alguien se escuda en “secretos corporativos”… malo. Si os fijáis, todos los cargos intermedios en las grandes empresas suelen estar en contra de que se conozca su salario… no vaya a ser que alguien se de cuenta de que están sobrepagados. Si en un equipo nadie es capaz de defender su remuneración en base a resultados objetivos, muy probablemente se esté beneficiando de asimetrías para cobrar demasiado. Así que podemos deducir que siendo transparente ahorras (o eres más cost-efficient que dirían los emeboides)
  • El lado oscuro: unida al punto anterior, la falta de transparencia crea grupos (no equipos) que atesoran información, esta guerra por el control de la información lleva al politiqueo, el politiqueo nos lleva a la inacción, y la inacción nos lleva a todos al lado oscuro (o al carajo).
  • Discutir con datos: Y finalmente esta es mi preferida: me permite ponerme en plan cultureta y citar al gran Marc Andreessen. “Si traéis datos, discutiremos en base a ellos. Pero si lo único que traéis son opiniones, entonces tiraremos adelante con la mía” :D

Pues eso. Sean transparentes (si su organización y sector lo permite). Que tiene payoff en el longterm (malditos traumas emeboides :D)

Paradojas de percepción

Llevo unos días dándole vueltas a una idea, a ver si alguno de vosotros puede echarme luz al respecto con alguna lectura recomendada.

Echad un vistazo a esta tabla:

La primera fila tiene que ver con la percepción del desarrollo de negocio. Para este humilde servidor de ustedes, tanto en la experiencia actual como en anteriores, esta percepción siempre ha sido ascendente. En mayor o menor magnitud, pero todos los días, por malos que fuesen, me iba a la cama pensando que estábamos mejor o igual que ayer. Por contra, mis socios técnicos (o no-de-negocio) acaban con la sensación de que (aun viendo un ascenso) vamos pegando volantazos, y unos días estamos arriba y otros abajo.

Pensando sobre ello, puede ser que una de las causas tenga que ver con mi manía para escoger siempre el camino difícil: si se consigue es un exitazo, y si no se consigue el trabajo realizado para llegar a él tiene muchísimo más valor que los resultados del camino fácil.  Por tanto, yo siempre veo avance. También es posible que sea porque la experiencia me dice que lo normal es conseguir muy pocos resultados de todas las opciones que intentas. Por ej, es probable que de 10 clientes que visites sólo te acaben comprando 2. Yo me fijo en lo que hemos conseguido (“hoy tenemos 2 ventas más que la semana pasada, y creemos saber por que no hemos vendido a 8″), y ellos tienden más a preocuparse de lo que hemos perdido (“pero si íbamos a tener 10 clientes y ahora sólo tenemos 2!”).

Por supuesto, todo esto se da cuando el acceso a la información es transparente, y se minimiza enormemente cuando uno es un maestro en la gestión de expectativas del equipo. Creo que el arte de gestionar expectativas es más difícil de conseguir que crear modelos de ventas escalables. Si alguno es un experto en ese arte, que venga a darme clases particulares. Pago bien :)

Lo paradójico viene cuando pasamos a la segunda fila de la tabla… la estabilidad emocional de cada una de las partes :D

Ya saben, este humilde servidor de ustedes tiene de profesión emprendedor, por lo que es normal que viva en una montaña rusa emocional. Unos días mira precios de oficinas (o de la planta entera ya puestos) en la Trump Tower, y otros se esconde bajo una manta tirado en el sofá susurrando “vamos a morir todos”. (Disclaimer: esto es una exageración para dotar de un tono humorístico al post. Que nadie venga a buscarme con una camisa de fuerzas :D). Lo cierto es que sin tanta exageración, aunque la confianza en el proyecto a largo plazo es constante, si que pasa por picos y valles de forma periódica. Por contra, para los socios técnicos este cambio emocional, aun suponiendo que exista, es imperceptible. Algo digno de admirar.

Por lo que he podido hablar con otros emprendedores, esto también pasa con ellos y sus socios. Así que debe ser algo general que alguien ha estudiado ya. Y hasta es posible que se explique en las bisnesesculs (y yo me lo perdiese en la mía porque solo la pisaba para matricularme).

¿Por qué cuando más información tienes sobre el avance de tu negocio, mayor es el cambio en el estado de ánimo? ¿Estamos hablando de una variación del efecto Dunning-Kruger? Toda idea, reflexión o experiencia es más que bienvenida en los comentarios.

Un paso al frente

Igual es la ciclotimia típica de los emprendedores, pero últimamente en Ducksboard nos preguntamos qué queremos ser de mayores. O más concretamente el trimestre que viene. Lo habitual viene ser pensar que vamos a seguir como hasta ahora: a nuestro aire y sin dar explicaciones a nadie. El problema es cuando te contactan para conocer más sobre la empresa y empezar a valorar la posibilidad de una inversión. Llegados a este punto, la cagaste burlancaster.

Uno ya empieza a tener el colmillo algo retorcido, por lo que antes de soltar ningún dato pide un boceto del term-sheet con las cláusulas más habituales. Si alguien ha de perder el tiempo, que sean ellos… digo yo. Mientras llega, nos ponemos a imaginar qué bonita sería nuestra vida con más recursos: contratar ya a un especialista para el front-end, o alquilar una oficina con aire acondicionado. Aspiraciones frugales las nuestras. Así que por unos momentos nos planteamos olvidar una de las máximas de Steve Jobs: “It’s better to be a pirate than join the navy“.

Pero esas vacilaciones duran lo que tardas en recibir el documento. Y una vez leído, tu primer instinto es ir corriendo al baño… y ponerte delante del espejo para comprobar si realmente tienes cara de gilipollas. Afortunadamente, Marta está haciendo un duro trabajo de pigmalionización conmigo, por lo que en vez de responder preguntándoles si saben donde está Parla, suelo responder algo más del estilo “le agradecemos su interés, pero no va a ser posible que lleguemos a un acuerdo con estas condiciones”.

Así que tras estas experiencias, me asaltan todo tipo de reflexiones. Partamos de la base de que los costes de desarrollo hasta el go-to-market han descendido sensiblemente hasta rozar el suelo, y de que por el lado de la oferta de inversión cada vez hay más competencia. Cualquiera que haya hecho 3 horas de microeconomía (o tenga algo de sentido común), debiera ver que la competencia por el lado de la inversión debiera ser atroz, lo que llevaría a ofertar unas mejores condiciones. No digo que los inversores me vuelvan a enviar una limousina a casa para ir a una reunión (bendita época dorada del cloud en el valle), pero si que sería razonable leer “entrepreneur-friendly terms” en los contratos. Algo que está ocurriendo en USA pero no en Europa.

No tengo una teoría clara de por qué ocurre esto, pero sí varias ideas sueltas al respecto (y todas basadas en que el grueso de inversión viene de dinero que antes no estaba en este sector):

  • Los pequeños inversores no tienen experiencia en el sector e intentan sobreprotegerse.  Y olvidan la máxima de “there’s no such thing as standard terms“. Y buscando su protección, planean dejarte sin armas para controlar ellos la empresa con una inversión mínima. Desconocen que sentarse ante un inversor serio para una posterior ronda con un contrato enrevesado es motivo suficiente para ser blackballeado.
  • Los inversores con mayores bolsillos suelen tener 2 problemas:
    • Intentan volcar su experiencia en M&A o PE, lo que en el sector del capital riesgo ni es lo mismo ni es igual
    • Se fían de la dilatada experiencia en el sector que pueden ofertar los becarios de McKinsey y basan en sus opiniones su estrategia y contratos (esto dará para un post majo en 2 años, palabra :D)
  • Finalmente, la ilusoria de ilusión de burbuja les hace no sólo disparar a todo lo que se mueva, sino que además su voracidad les hace olvidar otra máxima de (San) Mark Suster: “Invest in lines, not dots“. Por tanto, invertir en puntos implica invertir en desconocidos, e invertir en desconocidos implica también sobreprotegerse.

El problema que tiene esta situación es que, entre cuatro iluminados advenedizos con dinero caliente en el bolsillo, van a quemar el sector. No lo digo por la inflación que se crea (que desde el lado emprendedor nos beneficia), sino de selección adversa: todo aquel que firma esas cláusulas restrictivas no tiene mucha idea y muy probablemente se irá al carajo. Lo siento por los aludidos pero es así. Y yéndose al carajo unos cuantos, ya podemos considerar quemado el sector una buena temporada. Pero igual me explico mejor con unos ejemplos (mucho más suculentos que leer una liquidation preference de 5X con double-dip).

Hace unas semanas, recibo un term-sheet para una inversión semilla de 50k. Sí, 50k. Y unas cláusulas la mar de majas sobre otorgar unilateralmente derecho de veto para crear nuevas acciones, ampliaciones de capital, modificar el ESOP, vender la empresa, blablablabla. Como he dicho arriba, ya no soy l’enfant-terrible que respondería al mail con un “¿tú sabes quién se ha vuelto loca?”, sino que muy educadamente pregunté si había algún error tipográfico en la cantidad a invertir. Y es que uno además de contenerse tiene su lado ingenuo y gusta de poner la otra mejilla. Pero no había error, sino que “estas son las condiciones que otros emprendedores nos están aceptando”. Tal como lo leéis.

Hace también unos días recibo otro term-sheet con unas condiciones de tirarse de los pelos. Pero en él había una cláusula que me llamaba la atención porque nunca la había visto: hacía referencia al vesting de las acciones de los fundadores y un pool de stocks. Suele ser habitual que al hacer los cálculos de inversión, el ESOP se calcule pre-money (y viene principalmente financiado por fundadores). Pero tal y como estaba redactado no parecía ser eso. Así que tras un poco de investigación alguien me explica de qué va la película: resulta que como fundador pones parte de tus acciones en el pool de empleados, y tienen un vesting igual que el del resto. Vamos, que firmas que cedes tus acciones para que te las vayan devolviendo con cuentagotas. He dicho ya que ahora cuento hasta diez antes de responder a estas propuestas, por lo que en vez de preguntar si “¿te has apuntado ya al concurso?” en este caso he preferido no volver a descolgar el teléfono.

Pues eso. Que uno no deja de sorprenderse. Pensaba que cuando hace unos años un fondo español innovó hasta crear la capitalización de deuda (es decir, ellos te buscan subvenciones y te capitalizan buena parte de ese dinero, lo tengas que devolver luego o no), habíamos tocado fondo. Pero tras ver que no sólo muchas startups firmaban las condiciones sino que además seguían aumentando su fondo con nuevos inversores todavía nos queda recorrido.

Así que tras 2 años sin tocar activamente esta parte del sector, no puedo estar más desconcertado. Y tras observarlo, me viene machaconamente a la cabeza una cita de un dictador Uruguayo: “Estábamos al borde del abismo, pero decidimos dar un paso al frente”.

Pues eso es lo que entre todos vamos a hacer: despeñarnos. Espero que al menos nos divirtamos por el camino :)

Bendita competencia

Recuerdo que mucho antes de fundar abiquo, algunas noticias nos creaban ataques de ansiedad de la forma más tonta. Principalmente, cuando veíamos que nuevos players anunciaban sus intenciones de entrar en el sector grid. Un día, un par de cancamuseros pátrios también lo anunciaron. Por suerte, andaba por allí AlbertM para decirme una frase que he recordado durante muchos años: “ellos educarán al mercado, y cuando el mercado sepa lo que necesita, iremos nosotros a ofrecerles un producto con cara y ojos”. Estos cancamuseros no llegaron a echar una línea de código, lo cual nos lleva a tener en cuenta otra lección importante: “entre lanzar notas de prensa y lanzar nuevas versiones de producto, hay una magnitud sustancial”. He perdido el miedo a las press releases… ahora son las software releases las únicas capaces de alterarme el sueño.

Tener competencia, cuando el mercado no está maduro, es una bendición divina. Creedme. Cuando hace 2-3 años iba a los eventos americanos de cloud, todo era camaradería. La frase más escuchada era “el mercado va a ser lo suficientemente grande como para darnos de comer a todos”. Estábamos todos evangelizando. Pensad que todavía no existían los grandes stands (para nadie) ni teníamos un gran producto. Yo explicaba mi visión en un video (el producto era alpha total entonces) que ponía con el portátil apoyado en unas cajas de pizza. Ahora las cosas han cambiado, y vuelan los puñales… señal de que el mercado está maduro. Acabada la labor de evangelización realizada entre todos, hemos de matarnos por la cuota del mismo. Sin cuartel.

Lo interesante, es cuando te llegan leads de empresas “evangelizadas” por tu competencia. Conozco varias en el sector que dedicaban más recursos a darse a conocer que al desarrollo (tanto de producto como de empresa), y hoy en día son irrelevantes. Los grandes leads de los que fueron evangelizadores, acaban pidiéndonos PoCs. Gente que hace unos meses era citada en artículos de The Economist, por ejemplo, hoy se dedica a intentar colocar a sus empleados antes de despedirlos. Y alguno que se refería a nosotros como los “crappy spaniards“, ahora quiere implantar nuestro producto. Cosas raras veredes… Llegó la madurez, y les pilló en bragas.

Pensaba en todo esto, al leer sobre el cierre de delicious y la emergencia de diigo. Delicious era el standard para bookmarking online, y en una semana ha perdido toda relevancia. Por el contrario, conozco a varios que a los minutos de probar diigo ya contrataron su plan anual. Yo entre ellos (y os lo recomiendo encarecidamente). Delicious estuvo evangelizando sin obtener ingresos, y al minimo traspiés, la cuota la gana el que tiene un producto mejor.

Seguía pensando en ello, ahora que me voy a lanzar al vacío otra vez. Los planes (si no cambian :D) son para entrar en un mercado que está en fases iniciales. Algún aguafiestas me enseña a los competidores y me remarca su financiación o su equipo. No me preocupa especialmente. Me dice la experiencia, que el secreto está en llegar a la madurez con mejor producto, mejor ejecución y financiación para la guerra comercial. Algo que no sólo es mi responsabilidad, sino que además está en mi mano.

No sé que hará mi competencia en estos días. Por mi parte, pasaré la mayor parte del tiempo entre especificaciones técnicas y funcionales. Cuando explote tu mercado, que te pille habiendo trabajado más duro que el resto :)

Feliz Navidad a todos!

PS: Me sigue sorprendiendo que se me agradezca compartir mis experiencias.  Pero tened en cuenta que apenas comparto un mínimo porcentaje por puro sentido común. Ya habrá tiempo en un futuro de entrar en multitud de detalles (positivos y negativos).

Incubando

En el último año, se me han acercado 3 personas con la intención de montar un fondo de inversión en startups. Obviamente, no buscaban mi patrimonio, sino un enfoque de emprendedor al problema. A todas les dije que un fondo que antepusiese el interés de fundadores y minoritarios al suyo, rompería el mercado ;-)

De todos modos, deduzco que montar un fondo es complicado. No porque realmente la mayor parte del tiempo transcurra entre abogados y LPs, sino porque en España carecemos de 2 ingredientes básicos: deal-flow continuo y de calidad, y liquidez para la salida (venta, IPO o siguientes rondas). Y ya no es sólo que carezcamos de ellos, sino que construir las relaciones que permitan satisfacer ambos extremos llevan años. Es por ello que habitualmente los primeros fondos de los VCs son un desastre: ni son tenidos en cuenta por los emprendedores, ni tienen forma de rentabilizar las inversiones. Y acaban quemando dinero para aprender el proceso, lo que les dificulta promover un segundo fondo. Vamos… complicadísimo.

He conocido a otros que buscaban montar un minifondo al estilo YCombinator. Este modo, si bien es sensiblemente más barata, no está exenta de problemas: el primer objetivo es ser “ramen profitable“, en vez de construir una visión de empresa a largo plazo. Y suele ocurrir, que si compites con americanos sobrefinanciados, pierdes. Obviamente, las empresas que sobrevivan serán rentables en menos de un año se financiarán con fondos propios, pero la duda es si serán sus retornos susceptibles para compensar una tasa (siendo optimista) del 25% de supervivencia. Supongo que Paul Graham hackeando el sistema se lo está pasando pirata. Pero no conozco por aquí gente a quien le de igual perder millones de euros a cambio de promover cambios en el ecosistema. Y no, el Estado no es una variable en la ecuación. Dejad a los funcionarios en sus oficinas, no vaya a ser que se metan en el ecosistema y lo jodan del todo.

Finalmente, hay una tercera vía que me llama la atención: las incubadoras. Justo hoy he tenido una larga conferencia al respecto, y os planteo las dudas… a ver que opináis :-)

Entendemos incubadora como una institución que nace de las aportaciones de diferentes personas. Ese dinero está para construir proyectos (algunos decididos inicialmente y otros se decidirán por el camino). La incubadora contrata a gente, son asignados a un proyecto, y se negocia cómo se reparten los beneficios. Vendría a ser como cierto grupo de Sant Cugat, pero sin que los alumnis vayan poniéndote a parir años después ;-)

Lamentablemente, no hay muchos referentes cercanos para segmentar resultados entre causalidad y casualidad. Así que ando pensando sobre inconvenientes del modelo, y si existe en abundancia la figura del “emprendedor de ideas ajenas”. Tengo más dudas, pero no os quiero sugestionar :P

¿Opiniones?

Sesgo de supervivencia

El “sesgo de supervivencia” (survivorship bias) es un error de percepción basado en tener en cuenta los resultados obtenidos al pasar por un proceso, e ignorando aquellos que no lo superaron. El ejemplo habitual es el del ejército inglés, que en la segunda guerra mundial rediseñaba aviones basándose en los lugares de impacto de aquellos que volvían a la base tras un bombardeo. Allí donde había impactos de metralla, reforzaban el fuselaje (cosa que no está mal), pero tardaron tiempo en darse cuenta de que si había aviones que no volvían, probablemente sería por recibir impactos fatales en zonas diferentes (¿depósitos de combustible?) a las que ellos sobreprotegían.

En el mundo de los negocios nos encontramos con ejemplos parecidos: investigaciones de mercado que se realizan únicamente sobre los clientes actuales (y no incluyen a aquellos que decidieron no comprar/contratar), o el típico ejemplo de estudios de desempeño en empresas invertidas por fondos (que habitualmente suelen tener filtros estrictos (ejem), y sobre el total de su “universo” son un número insignificante).

Pensaba en las teorías del sesgo hace unos días tras asistir al cocktail de navidad con otros ponentes de Iniciador. Varios se me acercaron (qué raro se me hace que desconocidos conozcan tanto :D) a hablar sobre este humilde blog, y ¿felicitarme? por llenarlo de ejemplos reales y sinceridad. O por hacer lo mismo micrófono mediante en los eventos a los que me llaman. Raro… porque esto no debiera ser excepción, sino normalidad.

Pienso en ello cuando blogs relevantes dan un eco desmedido a los resultados de ciertas empresas. Porque si bien es cierto que Google, GroupOn, Twitter, Facebook y similares son casos de éxito, más cierto es que son outliers. Casos así ocurren cada 5 años, periodo en el que se crean decenas de miles de empresas en el mismo sector. Y una gran mayoría cierran sin hacer ruido, dejando gente e ilusiones por el camino, y créditos a devolver durante mucho tiempo.

Pienso en ello cada vez que políticos montan su representación de la economía del decorado. Y un funcionario de carrera coge el micro para decir “emprended chavales, que es divertido”. Y si bien no dudo de que de alguna manera ese funcionario cree que está haciendo algo bueno, no olvido que su puesto se mantiene gracias a las estadísticas de empresas creadas. Las que sobrevivan a los 5 años no importan, porque él estará a resguardo en otro sillón. Y para las que se vayan a hundir bajo su mando, y sean dóciles o publicitables, se crean todo tipo de subvenciones bajo demanda.

Pienso en ello cada vez que se me acercan jóvenes con ganas “de montar algo” a pedirme que revise sus planes y veo que se proyectan en futuros irreales. Y sigo pensando cuando no soy capaz de hacerles entender que su visión está distorsionada. Que buena parte de sus referencias son interesadas. Que el que habla de grandes empresas, quiere que le pagues por publicidad para ponerte junto a ellos, y cuantas más surjan más posibilidades hay. Que el que te anima a crear empresas necesita hacer crecer sus métricas, pero no va a estar consolándote (ni avalándote) cuando te despeñes. Que el mundo en el que van a salir al mercado, y ese que les han contado, no tienen nada que ver.

Así que gracias por las palabras. Pero sería más útil para todos que mezcláseis los ánimos y buenos ejemplos (que no dudo son necesarios), con ejemplos reales reconociendo errores y pequeñas decepciones. Todos saldríamos ganando.

Y dado que parece que en este país no podemos hacer nada sin copiar al exterior, ahí tenéis al fenómeno de Eric Ries con su movimiento “Stop lying on stage“. Algo interesante del valle que debemos copiar aquí. Nos va el ecosistema en ello.

Alucinando

No hay más que ver las estadísticas… Pasa uno la vida contanto sus alegrías y sus miserias, sus éxitos y sus fracasos, de vez en cuando alguna reflexión interesante (creo)… y todo es indiferente. Escribo un post diciendo “Helena, tenías razón. No hacía falta luchar con mil ideas excelentes… sólo hacia falta una bien ejecutada para llegar lejos”, y lo leéis 15mil veces en poco más de una semana. Para alucinar.

Creo que le voy a cambiar el tagline al blog: “Externalidades: obviedades con puntos suspensivos” ;-)

¿Usted nos despediría?

Curiosas algunas reacciones al último post. Igual no lo expresé bien, pero me fascina cómo algunos le dan la vuelta a mis argumentos para apuntalar los suyos en una batalla entre gestores y fundadores. Nunca fue así… así que resumámoslo y dejémoslo aparcado en un: Helena su primer día se dejó la mano izquierda en casa, y yo me compré un disfraz de William Wallace ;-)

Digo que nunca fue así, porque en abiquo todos fuimos conscientes de la dicotomía entre ser rico o ser rey. Sin excepciones.

Si algo he admirado de otras empresas, y pongo por ejemplo a Trovit (que fundada meses más tarde que nosotros nos acogieron en sus oficinas cuando no podíamos ni pagar las nóminas), era que el equipo emprendedor  podía estar al mando durante toda la vida de la empresa. Su modelo de negocio/venta podía ser ejecutado de forma magistral sin necesitar contratar hordas de headhunters. En nuestro caso, vendiendo grandes paquetes de licencias a grandes empresas, el proceso era muy diferente y tuvimos que escoger entre cetro y dólares. Bueno, realmente nunca escogimos porque no había duda… Ben Franklin siempre nos cayó simpático :-)

El ejemplo más claro de esto es una pregunta que hacíamos a todos los candidatos a CEO que llegaban a las últimas fases: ¿usted nos despediría? Negarlo o soltar un polite “la visión de los fundadores es siempre necesaria en el desarrollo de una empresa”, significaba tachar su nombre con rotulador rojo. Buscábamos a alguien que hiciese todo lo necesario, incluso despedirnos, para tener garantías de que el día del juicio final, volveríamos a casa con un talón la mar de majo.

Obviamente, esto generaba unas dinámicas internas bastante raras. Te ves obligado a cambiar continuamente de sombrero entre empleado, gestor y accionista. Pongo un ejemplo tonto que nunca tuvimos… Imaginad que alguien propone pagar un bonus a final de año. Yo como empleado estaré encantadísimo, como gestor puede que también (siempre que ello recorte más el presupuesto de Xavi que el mío :P) y como inversor probablemente me niegue hasta llegar a break-even. Sí… trastorno de personalidad múltiple ;-)

Así que no… nunca tuvimos conflictos de ese estilo. Afortunadamente, nunca hubo que explicarle a nadie que esto iba a ser una carrera de fondo en la que nos teníamos que ir relevando.

Moraleja: monta una empresa que seas capaz de dirigir desde la primera hasta la última firma en el notario.

[UPDATE]

Me pide Pedro que hable también del equipo de desarrollo. Cierto. Hay un equipo enorme de personas que no suelen ser citados en este blog, y que gracias a su paciencia con los sospechosos habituales y dejarse las pestañas ante el monitor, han conseguido que podamos ofrecer la mejor herramienta de cloud del mercado. A ver si Xavi les da más coba en su blog ;-)

Ponga una Helena en su startup

El día en que cerramos con CAN la primera ronda de abiquo, tuve que volverme corriendo a Barcelona. Tenía reunión con un oncólogo que intentaba explicarme, sin conocerme para saber que nunca he creído que haya nada imposible, que el porcentaje de supervivencia a 6 meses de ciertas metástasis en estadio IV es cero. Aquella noche yo intentaba convencer a mi padre de que con la inversión de CAN, todo empezaba a rodar para que en breve me pudiese permitir darle una jubilación mejor que la del padre de Julio Iglesias ;-)

Meses más tarde mi padre soltó amarras, y se fue de viaje a un lugar donde los clientes pagan a fecha de vencimiento sin necesidad de perseguirles, y tiene el suficiente tiempo libre como para irse a pescar cuando le apetece. Y yo me quedé durante meses sentado en una silla mirando al techo.

Fue por entonces cuando nuestros bisneseingels “sugirieron la posibilidad” “de que tal vez sería oportuno” incorporar a la empresa “un perfil más senior”… “pero no para sustituir sino para complementar”. Y así apareció Helena en la historia de abiquo. Creyendo que tras gestionar una empresa de millones de euros de facturación y decenas de empleados conflictivos, lo nuestro iba a ser sencillo… Craso error ;-)

Helena entró con mal pie. Se plantó en nuestros GeekQuarters con sus guantes de piel, su bolso que no podía tocar el suelo y el portátil metido en un maletín de lujo francés. Y su primera idea fue sentarse conmigo durante un par de semanas delante del excel y el pauerpoint. La segunda, encargar una blackberry. Agua y aceite.

Así que gracias a ella yo dejé de mirar el techo, y empecé a concentrarme en echarla. O más bien en que se fuese corriendo por sí sola. Empezó una guerra entre ambos, que recordarla ahora me hace morirme de vergüenza, pero que en aquella época parecía tener sentido: visión contra gestión. O mejor dicho, gilipolleces contra gestión. No había idea suya en la cual yo no le diese la razón, y momentos más tarde me dedicase a desactivarla. Ella me hablaba de planificar, de tener todo atado legalmente, de salir a vender… y yo sentía aquello como una amenaza contra nuestro status innovador. Un falso status sustentado en reducir gastos al mínimo, levantar rondas para sobrevivir y no para crecer, y salir a vender algo de vez en cuando.

Recuerdo que un día me hizo quedarme hasta última hora para reunirnos a solas. Y allí me hizo darme cuenta, de que un servidor estaba hundiendo la empresa. Obviamente yo no era consciente, pero ella tenía razón. Cambiar el roadmap cada 2 días, pedir continuamente prototipos de pajas mentales, priorizar desarrollo sobre ventas, no saber gestionar las expectativas de los empleados… Ella tenía razón. Y me fui a vivir a SiliconValley, mitad para dejarle hacer sin entrometerme, mitad para convencerme de que todavía era posible crear grandes empresas a base de pura visión. Bullshit.

Cuando volví, empezamos a reconciliarnos. Ella en mi ausencia había puesto su cara para recibir hostiazos que debían haber caído en la mía. Además, nuestra única opción era levantar una ronda de financiación, y la única forma de conseguirlo era trabajar juntos. Por si no fuera poco, se ofreció a compartir solidariamente la responsabilidad sobre las deudas de la empresa (unos cuantos cientos de miles de euros en aquel momento). Todo un lujo inmerecido por mi parte.

Meses más tarde, en una tarde fría y lluviosa, durante unos minutos estuvimos muertos. Nos quedamos sin posibilidad de salvar la empresa. Y la miré a ella, y estaba muchísimo más aterrorizada que yo. Y me pregunté cuantos emprendedores matarían por tener a alguien así… que luchó por nosotros sin que nada fuese suyo, y le preocupaba más cerrar que a los propios fundadores. Y empecé a morirme de vergüenza allí mismo. Y a buscarle una solución a aquello, no por mí ni por la empresa, sino por ella y su ilusión. Y la encontramos… Y el resto de la historia ya la conocéis. En este punto actual, lo que ella diga yo lo firmo, y viceversa (creo).

Cuento todo esto, porque hace un par de días me acerqué a Barcelona para hablar con ella y pedirle consejo. Sí… l’enfant terrible que la había machacado durante meses, se acercaba humildemente a ella a enseñarle sus planes y sus excels esperando una opinión. Hoy por hoy, pocas opiniones hay de gestión que respete más que la suya. Supongo que es porque, a excepción de mi mujer, nadie ha tenido tanta paciencia conmigo para reconducirme por el buen camino. Y además, creo que ha conseguido hacer de mí un gestor bastante notable. Dicho con humildad ;-)

Así que escrito queda. En mi opinión, los éxitos de abiquo no se deben tanto ni a mi visión, ni al conocimiento de Diego, ni al desarrollo de Xavi. Si algún dia llegamos lejos, recordad que hubiese sido imposible sin el buen hacer de Helena.

PD: También se habló el otro día de crear un fondo de inversión para startups, con una visión y una forma de organizarse tan poco habitual, que hasta podría tener sentido. Se acercan aventuras interesantes :-)