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El error D’Artagnan aparece citado en “El libro negro del emprendedor“:

Todos somos iguales, todos para uno y uno para todos. Pues no. Si usted es emprendedor, es que cree en las reglas del libre mercado y en la comptencia. Por lo tanto, no diseñe un sistema comunista en el marco de un sistema de libre mercado donde lo que se prima es el esfuerzo individual.

Sí… un liberal como yo cayó en la trampa. Me consta que no hemos sido los primeros en cometer el error de “si somos n socios, a cada uno le corresponde el 100/n de la sociedad”. Ayer, tras 2 años y miles de euros no presupuestados originalmente, pudimos acabar con esta situación (que tambien era una condición de inversores privados para entrar en la sociedad).

¿Por qué se originó esta situación? Principalmente, porque un servidor era gilipollas. Punto. No hay motivo racional para compensar por adelantado, ni para valorar igual esfuerzos y resultados diferentes. De ninguna manera. Nunca. Jamás.

Pero lo hicimos, porque las ganas de que esta empresa saliese adelante fueron superiores a la racionalidad mínima exigida a cualquier gestor. Y la jodimos. Porque hubieron multitud de señales previas que se prefirieron omitir en aras del “buenrollismo”. Ejemplos destacados:

• Llegar tarde a *todas* las reuniones preparatorias. Record personal de 9 horas (y sin avisar).
• Irse de vacaciones 3 meses, una semana antes de constituir la sociedad.
• No aportar dinero, pero aparecer periódicamente con nuevos gadgets.

Si ya es jodido complicado levantar una startup, hacerlo en estas condiciones suele suponer la muerte (principalmente por desmotivación surgida por las guerras internas, y por falta de tesorería). Afortunadamente, hemos sido capaces de darle la vuelta a la situación, no sin dejarnos por el camino retrasos y deudas. Pero el futuro pinta más que bien :-)

Si lee este post alguien que se plantee montar una empresa en equipo, sólo puedo darle un consejo:

Repartid las acciones en base a la valoración objetiva de trabajo y aportación económica. Y la valoración más objetiva suele ser la de mercado: ¿cuánto costaría contratar esto? ¿qué descuento por riesgo tendría invertir en este momento?

Es 100 veces más útil acordar esto, que escribir un business plan. Por que lo ideal sería que el día en que se constituya la sociedad el líder/promotor/emprendedor tenga el 99,9% de las acciones, y el resto… un nimio porcentaje y un documento de opciones sobre acciones. Y si alguno se queja, no es de fiar.

En mi vida vuelvo a equivocarme así.

Ayer tuve reunión con nuestros business angels (sigo esperando permiso para revelar sus nombres). El motivo fue repasar por n-sima vez nuestro modelo de negocio basado en la liberación de nuestra plataforma. Volví a acabar la reunión con el regusto amargo de sentirme incomprendido. Todavía no entiendo cómo conseguimos llevárnoslos al huerto :D

Están trabajando para levantar una ronda internacional. Una ronda de esas con “inversores de verdad”. Y tienen la misma duda que tenía yo hace meses: la pregunta clave que toda persona haría antes de firmar un cheque. La diferencia está, en que a mí no me quita el sueño saber cuál será la killer-app que correrá sobre nuestra plataforma. ¿Para qué se va a utilizar en masa? Sinceramente: ni puta idea. Ni falta que hace.

Así que otra vez tocó soltar el discurso de “La innovación es marginal” mezclado con “Gestión de la incertidumbre“. Lo estoy convirtiendo en un clásico.

No podemos luchar contra el entorno ni controlar toda la información. Admitámoslo. Por ello, la capacidad que tenemos para predecir con unas mínimas garantías cualquier suceso es mínima. O más bien nula. Tampoco podemos predecir para qué se utilizará nuestra plataforma. Ni en qué país conseguiremos primero una masa crítica de desarrolladores. Pero no es un problema: es mejor tener claro esto y actuar en consecuencia, abriéndose, que realizar erróneas predicciones esotéricas delante de un excel. Aprendamos a surfear sobre la incertidumbre, en vez de naufragar amarrados a los informes de Gartner.

La estrategia a seguir es sencilla: intentar garantizar, al menos, la posibilidad de ser considerados una opción valida en un entorno altamente entrópico. Para ello, unas pocas directrices básicas:

• Código artesano: calidad, calidad y calidad. Cumpliendo además con una serie de premisas básicas:
  • Portabilidad: no sabemos sobre qué arquitecturas se ejecutará.
  • Escalabilidad: no sabemos cómo se desplegará
  • Modularidad: no sabemos qué características serán desechadas
  • Mantenibilidad: no sabemos quién desarrollará
• Licencia libre y poco restrictiva: no hemos de interferir, ni mucho menos condicionar, en la integración de nuestro producto con otras herramientas
• Desarrollo de comunidad: supongo que no he de explicar este punto… ¿no?

Pues así estamos. Intentando adaptarnos a cualquier entorno en vez de perder el tiempo imaginando uno propicio.

De todos modos, la situación es, si cabe, más compleja todavía. No ofrecemos un producto final, sino una plataforma. Lo que conlleva unos ciclos de vida y de adopción bastante diferentes. Y partiendo de un lugar tan apropiado para la I+D como es España. Toda una aventura. Y todo un riesgo.

Si no consigo encontrar en breve la killer-app… ya veréis como cualquier día me echan ;-)

[UPDATE]: Acabo de ver que, como siempre, Ramón ya había relexionado sobre este tema (#5).

Ahora que estamos haciendo presupuestos para los próximos meses, creo que tendremos que plantearnos crear una partida especial para contratar a Jonathan Schwartz (CEO de SUN).

Así pues, ¿por qué estamos firmando estos acuerdos [distribución del SO Solaris con equipos Dell], en lugar de limitar el funcionamiento de Solaris a nuestro hardware propio? (sí, todavía hay quien me lo pregunta…). Pues porque si limitásemos Solaris a los equipos de Sun, seríamos como una operadora de telefonía móvil que vendiese teléfonos sin capacidad de itinerancia, o como un fabricante de automóviles que les obligase a comprar también gasolina de su marca. Posiblemente haya un mercado para ambos, pero es más reducido que el que perseguimos: el mercado global, en el que los clientes aprecian el tener capacidad de elección.

Sí. Sigue habiendo gente con mentalidad 0.1. Conozco a alguno al que le han rechazado inversiones por pensar igual que Schwartz.

¿Abrir el código? ¿Para que otros se aprovechen de lo que nosotros financiamos? Olvídate. Como mucho una API.

Nunca subestiméis el número de soplapollas irracionales en cualquier grupo social. Especialmente en el de inversores

Sería toda una paradoja (y una extraordinaria muestra de cinismo) que una empresa que genera herramientas para que organizaciones puedan “abrirse” compartiendo sus recursos, mantuviera una mentalidad cerrada. Por eso, estoy muy pendiente de la información que genera el grupo OpenBusiness. Y porque apoyo la canonización en vida de Ricardo Semler :P

Hace unos días, Julen Iturbe y Ramon Sangüesa ofrecían la posibilidad de realizar preguntas para ser discutidas en eFindex07. Yo contribuí con lo que intento conseguir actualmente: alinear nuestros objetivos de apertura con el ordenamiento jurídico actual.

Ahora que ha finalizado, las reflexiones posteriores son interesantes. Especialmente lo relativo a la búsqueda de ejemplos: algo básico para poder “evangelizar”. El principal problema lo encuentro a la hora de seleccionarlas, y no únicamente por el escaso número de ellas, sino porque es difícil cuantificar el ROI de estos cambios.

Por si es interesante para alguien, muestro algunas medidas que hemos tomado:

• El trabajo se considera realizado cuando está disponible para todos. Y “todos” es “todos”, de CEO a becario.
• Por el punto anterior, no hay políticas de acceso a la información. Ninguna. De actualizaciones del CVS a extractos bancarios. Nadie tiene el más mínimo motivo para pedir transparencia.
• Todo el mundo puede acudir a cualquier reunión. Es más, como coordinador de la parte BusDev premio con un Re-Imagina dedicado a los “techies” que acuden con ideas a una de las nuestras ;-)
• Cada uno se fija su sueldo. Empezarán con un contrato temporal de 6 meses por la misma cantidad que en su anterior trabajo, y antes de que expire se actualizan a uno indefinido con lo que consideren conveniente.

Y es sólo el principio. Pero observando como todo se reorganiza a día de hoy, la mejor forma de enfrentarnos a los cambios es sin barreras. Los costes de transacción y organización, aunque suelan estar bastante escondidos, son los que más caros acaban saliendo.

Por tanto, para una startup de R&D que piensa globalmente, el enfoque es claro: “O somos abiertos, o no seremos”.

(Este post es un hermano bastardo de “Buen servicio al cliente = Saltarse normas“).

A todo seguidor del movimiento Open Business le ha de llegar el día en que le llamen de la gestoría para avisarle de que bordea la ley. Máximos de contrataciones temporales, tramos de X meses en un cupo de Y, obligaciones de contratación indefinida… Un sarao.

Al tema. En think in grid abiquo, nuestra mentalidad abierta nos ha llevado a dar completas libertades a los trabajadores para entrar y salir de la empresa cuando lo deseen. Frases como “los próximos meses haré intensivo en el doctorado y ya os avisaré cuando acabe” o “me voy 6 meses a acabar el máster a París” han sido aceptadas sin problemas.  Todos somos adultos, todos comprendemos las necesidades de todas las partes, todos pactamos una salida no traumática, y a volar :-) Además, a la gente le viene bien airearse, y suelven volver con un souvenir de regalo :-P

Pero “legalmente” todo esto se ha de acabar en breve. Nuestra bendita regulación laboral cree que nos estamos aprovechando de los trabajadores. Que estamos haciendo trampas con estas “discontinuidades” para evitar contrataciones indefinidas. Lo curioso es que nadie nos ha preguntado como empresa si nos convence ese tipo de contrato, ni a nuestro equipo si se plantean comprometerse indefinidamente. O si están descontentos. O si como empresa nos hemos aprovechado de ellos alguna vez. Poder coercitivo de la Administración, lo llaman.

Así que tocará “hacer una interpretación favorable a nuestros intereses de los textos legales”. O sea, mentir para ser legales. Manda cojones.

Podríamos evitar mentir (fui educado en cole de monjas) y satisfacer a todas las partes (empresa y equipo) contratando a todo el mundo como autónomos. Entras cuando quieres, sales cuando te conviene, y cada mes te marcas el sueldo que creas conveniente. Sería una buena idea, sino fuese por el paternalismo administrativo, que cree que los trabajadores son imbéciles que merecen ser tutelados en las negociaciones. Hace mucho que cualquiera de ellos es más valioso que el consejero delegado, y como lo saben ya se encargan de protegerse solos.

Miraremos de capear el temporal, pero con la vista puesta en hacernos todos autónomos. Y al “legislador”, que le vayan dando.

Este concepto lleva rondando mi cabeza desde hace semanas. He leído opiniones a favor y en contra, y sigo sin tenerlo claro.

By GafferBee

El modelo semco-libertario que intento (y parece que con éxito) infundir en think in grid abiquo ha funcionado hasta el momento, pero el inminente salto cualitativo debiera (o no) hacernos variar algunos planteamientos.

Hasta el momento (durante la fase garage startup), la libertad a la hora de que cada miembro del equipo decidiese dónde trabajar ha funcionado realmente bien. Por ejemplo, hay uno que tranquilamente puede pasarse semanas sin pisar el despacho (sólo viene a las reuniones de desarrollo “de pizarra”). Ninguna queja al respecto: cumple todos los deadlines, entrega su código inmaculado, commits periódicos, documenta en inglés… Un encanto :-) Pero no creo que sea mérito del método, sino excelencia personal.

He recibido curriculums perfectamente válidos de Malasia, USA y Argentina. Y ya sé que hoy en día los groupwares son una maravilla, y el Skype acorta distancias a la vez que alarga conversaciones. Pero creo que nada sustituye el lanzar una idea en voz alta, y discutirla sobre un folio compartiendo un café. O soy un clásico inadaptable, o soy un inútil que pretende matar la productividad con ideas caducas.

No es un miedo surgido de la inseguridad de la pérdida de control (algo tan irracional como común). Es más un miedo a la pérdida de la comunicación informal, a la dificultad de facilitar la permeabilidad de conocimientos… El sinsentido del trabajo en red, cuando los nodos están lejos y la fortaleza de los lazos es incierta.

¿Alguien tiene experiencias trabajando con gente a la que no ve nunca? ¿Hay estudios válidos sobre productividad al respecto? ¿Y sobre errores en coordinación? ¿Cómo sería el compromiso de alguien que dificílmente podrá reunirse con el resto de su equipo?

Como siempre, las aportaciones interesantes serán recompensadas con un café en el anexo a nuestras oficinas.

He recopilado el cuestionario de evaluación a supervisores de SEMCO en 2 formatos:

• semco_evaluacion_supervisores.rtf
• semco_evaluacion_supervisores.pdf

He escrito en varias ocasiones al respecto de esta empresa (para los que la desconozcáis os recomiendo este artículo) porque sin duda tienen el modelo abierto más avanzado del mercado. Nosotros lo utilizaremos para saber si el equipo está contento con el trabajo que desempeñamos, dado que es bastante completo.

En cuanto tenga tiempo intentaré crear un excel para la tabulación del mismo.