externalidades (por Diego Mariño)

Redesigning the sustainable workplace

Lenin’s and Stalin’s form of communism is gone, yet its trappings have been expropriated by mega-corporations. We have companies featuring central planning by troikas, mission statements crafted by apparatchiks, five-year plans, no right to choose leaders in companies, no democracy in the workplace, a clear distinction between intelligentsia and peasants (top CEOs make 152 times the median salary and enjoy company dachas, jets, and limos), and state monitoring (time clocks, dress codes, drug screening, “employee assistance” plans, e-mail monitoring, no smoking, and other personal conduct rules, as well as family-life audits). Technology hasn’t freed more time for leisure. On the contrary, it has eaten away at the weekend and left it devoid of the power to restore strength and happiness to the souls of those who toil.

Global companies don’t practice democracy. You might argue that the shareholding structure is democratic, that each share contains the right to vote in an annual assembly of investors. But that’s not democracy, and you can tell by sitting at a shareholder’s meeting—just look at management’s grip over companies, the board’s lack of small shareholder representation, and the dictatorship of stronger investors over weaker ones. Add to that all the family businesses and companies that have one majority partner each, and you’ve got an overwhelming number of organizations that dispense with democracy as an unnecessary and senseless constraint. In its place, a structural hybrid has taken root that mutated out of the crossed genes of war and of twentieth-century totalitarianism.

Global capitalism today fits Winston Churchill’s view on democracy: It’s the worst system, except for all the others. But that’s hardly reassuring. As a consequence, the number of poor people in the world is increasing steadily, despite constant increases in GNP and lip service about the benefits of globalization and shared wealth. I believe the time for organizations designed on the twentieth-century model is over, especially those based unknowingly on the Communist or military models. Redesigning the sustainable workplace for the twenty-first century means letting in fresh air and giving up control.

That’s easy to say, and hugely difficult to do. Asking why is terribly distracting for most CEOs. Managers aren’t looking for ten or twenty-year change programs—they want simple, objective goals: profit, growth, healthy quarterly reports, trained people, orderly markets, competitive advantage. Until these organizations face reality, give up the futile quest for control and begin to respect such concepts as workplace democracy, the need to question everything, and the search for a more balanced existence, even the most modest goals will be beyond reach.

Semco’s case history and its consistent performance ($100,000 invested in Semco twenty years ago would now be worth $5.4 million) vouches for our financial success. If this book has planted the smallest seeds of doubt in anyone inclined to be wedded to the past, and more substantial kernels of hope in those actively looking for a better way, writing it will have been worthwhile. Readers who are not managers may be intrigued with what they find here, but I fear that many will be frustrated because they won’t believe it applies to them. Adopting the Semco way seems out of reach; they have no power.But they are wrong.

We all have enormous amounts of latitude, be it with our children, in social gatherings, or at work. Ideas underpinned by values are living things and forces to be reckoned with. Let’s apply them to the workplace too. Let’s understand and reject the temptation to bow to the command-and-control legacy. People who trade rush hour for idleness or who think about what they are doing in a new light—in other words, people who start living a seven-day weekend—can make a dramatic difference for themselves as well as for others. People who have two employees working for them can change two, five, or ten lives. That’s a lot of significant, sustainable change.

I remember reading about a company where employees came up with practical solutions to a difficult situation. The director exclaimed: “Ah, I can see you’ve come up with a plan that works in practice…. But will it work in theory?” Good question.

Ricardo Semler - The seven-day weekend

Enterprise 2.0: Knowledge management

Buceando por ahí, me encontré con estas presentaciones de T-Systems la mar de interesantes. Dado soy un hombre terriblemente ocupado... no comentaré nada al respecto. Esperemos unos días, y tendremos las reflexiones de Raúl y Ángel, como viene siendo habitual ;-)

Netflix y su cultura

Dejo caer esta presentación para que la paladeéis con ganas este Agosto. Se agradece ver que uno no está solo por estos mundos.

El error D’Artagnan

El error D'Artagnan aparece citado en "El libro negro del emprendedor":

Todos somos iguales, todos para uno y uno para todos. Pues no. Si usted es emprendedor, es que cree en las reglas del libre mercado y en la comptencia. Por lo tanto, no diseñe un sistema comunista en el marco de un sistema de libre mercado donde lo que se prima es el esfuerzo individual.

Sí... un liberal como yo cayó en la trampa. Me consta que no hemos sido los primeros en cometer el error de "si somos n socios, a cada uno le corresponde el 100/n de la sociedad". Ayer, tras 2 años y miles de euros no presupuestados originalmente, pudimos acabar con esta situación (que tambien era una condición de inversores privados para entrar en la sociedad).

¿Por qué se originó esta situación? Principalmente, porque un servidor era gilipollas. Punto. No hay motivo racional para compensar por adelantado, ni para valorar igual esfuerzos y resultados diferentes. De ninguna manera. Nunca. Jamás.

Pero lo hicimos, porque las ganas de que esta empresa saliese adelante fueron superiores a la racionalidad mínima exigida a cualquier gestor. Y la jodimos. Porque hubieron multitud de señales previas que se prefirieron omitir en aras del "buenrollismo". Ejemplos destacados:

• Llegar tarde a *todas* las reuniones preparatorias. Record personal de 9 horas (y sin avisar).
• Irse de vacaciones 3 meses, una semana antes de constituir la sociedad.
• No aportar dinero, pero aparecer periódicamente con nuevos gadgets.

Si ya es jodido complicado levantar una startup, hacerlo en estas condiciones suele suponer la muerte (principalmente por desmotivación surgida por las guerras internas, y por falta de tesorería). Afortunadamente, hemos sido capaces de darle la vuelta a la situación, no sin dejarnos por el camino retrasos y deudas. Pero el futuro pinta más que bien :-)

Si lee este post alguien que se plantee montar una empresa en equipo, sólo puedo darle un consejo:

Repartid las acciones en base a la valoración objetiva de trabajo y aportación económica. Y la valoración más objetiva suele ser la de mercado: ¿cuánto costaría contratar esto? ¿qué descuento por riesgo tendría invertir en este momento?

Es 100 veces más útil acordar esto, que escribir un business plan. Por que lo ideal sería que el día en que se constituya la sociedad el líder/promotor/emprendedor tenga el 99,9% de las acciones, y el resto... un nimio porcentaje y un documento de opciones sobre acciones. Y si alguno se queja, no es de fiar.

En mi vida vuelvo a equivocarme así.

Mercado global

Ahora que estamos haciendo presupuestos para los próximos meses, creo que tendremos que plantearnos crear una partida especial para contratar a Jonathan Schwartz (CEO de SUN).

Así pues, ¿por qué estamos firmando estos acuerdos [distribución del SO Solaris con equipos Dell], en lugar de limitar el funcionamiento de Solaris a nuestro hardware propio? (sí, todavía hay quien me lo pregunta...). Pues porque si limitásemos Solaris a los equipos de Sun, seríamos como una operadora de telefonía móvil que vendiese teléfonos sin capacidad de itinerancia, o como un fabricante de automóviles que les obligase a comprar también gasolina de su marca. Posiblemente haya un mercado para ambos, pero es más reducido que el que perseguimos: el mercado global, en el que los clientes aprecian el tener capacidad de elección.

Sí. Sigue habiendo gente con mentalidad 0.1. Conozco a alguno al que le han rechazado inversiones por pensar igual que Schwartz.

¿Abrir el código? ¿Para que otros se aprovechen de lo que nosotros financiamos? Olvídate. Como mucho una API.

Nunca subestiméis el número de soplapollas irracionales en cualquier grupo social. Especialmente en el de inversores