Fijarse el salario
Vuelvo a las andadas con la idea disruptiva de autofijarse el sueldo. Copio (again) unos párrafos de "El fin de semana de 7 días" de Semler.
Posiblemente, la iniciativa más controvertida de Semco es permitir a sus empleados fijar sus propios salarios. Los "expertos" rápidamente sacarán a relucir su estrecho conocimiento de la condición humana, bajo la asunción de que la gente, obviamente, se fijará el salario más alto posible. Es el mismo argumento que oímos sobre fijarse su propio horario en un "fin de semana de siete días". La primera idea que viene a la cabeza es que la gente vendrá lo más tarde o lo mínimo posible. Y esa nunca ha sido nuestra experiencia. Igual que con los salarios autofijados.
¿Qué determina cuál es el salario adecuado? Para mí, hay cinco puntos: tres que conoce la empresa y dos el empleado. Y se necesitan los cinco para tomar la decisión adecuada.
En primer lugar, la empresa tiene acceso a multitud de encuestas sobre salarios, que recogen cuánto se gana en otras por hacer el mismo trabajo. En segundo, la empresa conoce lo que ganan todos sus empleados, lo que permite que se puedan hacer comparativas internas. Finalmente, la empresa conoce si en base al producto, servicio, o las actuales condiciones de mercado se puede permitir salarios por encima o por debajo de la media.
Los empleados, por otro lado, conocen dos cosas que la compañía no: cuánto les gustaría estar ganando en este punto de su carrera, basándose en lo felices que son con su trabajo y con el equilibro familiar, y cuánto sus parejas, vecinos o antiguos compañeros de estudios ganan a final de mes.
Dándoles los tres primeros, tenemos empleados con todos los criterios que necesitan para tomar una decisión racional. Distribuimos copias de estudios de mercado para que sepan cuánto se cobra trabajando para nuestros competidores, también les mostramos cuánto gana todo el mundo (del CEO a conserje), y abiertamente presentamos y discutimos los resultados y expectativas de la empresa.
En algo más de 15 años, podríamos contar con los dedos a la gente que se fijo un salario demasiado alto. De ellos, la mayor parte tenían razón, y acabaron consiguiendo ese salario fuera de nuestra empresa.
Esta idea viene ampliada, en un artículo de la Harvard Business Review (sep/oct, 2000): "How we went digital without a strategy". En ella se recogen las diferentes opciones sobre las que puede uno fijarse el sueldo:
1. Fixed salary
2. Bonuses
3. Profit sharing
4. Commission
5. Royalties on sales
6. Royalties on profits
7. Commission on gross margin
8. Stock or stock options
9. IPO/sale warrants that an executive cashes in when a business unit goes public or is sold
10. Self-set annual review/ compensation in which an executive is paid for meeting self-set goals
11. Commission on difference between actual and three- year-value of company
Obviamente, permutaciones de todas estas posibilidades son aceptadas. Tal y como reconoce Semler "We’ve found that by being flexible about rewards, we encourage our employees to innovate and take risks. In the end, people understand it’s in their best interest to choose compensation packages that maximize both their own pay and the company’s returns."
Los perspicaces habrán notado que no he mostrado ninguna opinión en este post. Y no porque no las tenga... es porque espero las vuestras ;-) ¿Es una salvajada o es sentido común? ¿Sería válido para todos los niveles (del CEO al consejere)? ¿Creéis que el coste salarial sería superior aplicando este modelo?
Sientánse libres de opinar...
Redesigning the sustainable workplace
Lenin’s and Stalin’s form of communism is gone, yet its trappings have been expropriated by mega-corporations. We have companies featuring central planning by troikas, mission statements crafted by apparatchiks, five-year plans, no right to choose leaders in companies, no democracy in the workplace, a clear distinction between intelligentsia and peasants (top CEOs make 152 times the median salary and enjoy company dachas, jets, and limos), and state monitoring (time clocks, dress codes, drug screening, “employee assistance” plans, e-mail monitoring, no smoking, and other personal conduct rules, as well as family-life audits). Technology hasn’t freed more time for leisure. On the contrary, it has eaten away at the weekend and left it devoid of the power to restore strength and happiness to the souls of those who toil.
Global companies don’t practice democracy. You might argue that the shareholding structure is democratic, that each share contains the right to vote in an annual assembly of investors. But that’s not democracy, and you can tell by sitting at a shareholder’s meeting—just look at management’s grip over companies, the board’s lack of small shareholder representation, and the dictatorship of stronger investors over weaker ones. Add to that all the family businesses and companies that have one majority partner each, and you’ve got an overwhelming number of organizations that dispense with democracy as an unnecessary and senseless constraint. In its place, a structural hybrid has taken root that mutated out of the crossed genes of war and of twentieth-century totalitarianism.
Global capitalism today fits Winston Churchill’s view on democracy: It’s the worst system, except for all the others. But that’s hardly reassuring. As a consequence, the number of poor people in the world is increasing steadily, despite constant increases in GNP and lip service about the benefits of globalization and shared wealth. I believe the time for organizations designed on the twentieth-century model is over, especially those based unknowingly on the Communist or military models. Redesigning the sustainable workplace for the twenty-first century means letting in fresh air and giving up control.
That’s easy to say, and hugely difficult to do. Asking why is terribly distracting for most CEOs. Managers aren’t looking for ten or twenty-year change programs—they want simple, objective goals: profit, growth, healthy quarterly reports, trained people, orderly markets, competitive advantage. Until these organizations face reality, give up the futile quest for control and begin to respect such concepts as workplace democracy, the need to question everything, and the search for a more balanced existence, even the most modest goals will be beyond reach.
Semco’s case history and its consistent performance ($100,000 invested in Semco twenty years ago would now be worth $5.4 million) vouches for our financial success. If this book has planted the smallest seeds of doubt in anyone inclined to be wedded to the past, and more substantial kernels of hope in those actively looking for a better way, writing it will have been worthwhile. Readers who are not managers may be intrigued with what they find here, but I fear that many will be frustrated because they won’t believe it applies to them. Adopting the Semco way seems out of reach; they have no power.But they are wrong.
We all have enormous amounts of latitude, be it with our children, in social gatherings, or at work. Ideas underpinned by values are living things and forces to be reckoned with. Let’s apply them to the workplace too. Let’s understand and reject the temptation to bow to the command-and-control legacy. People who trade rush hour for idleness or who think about what they are doing in a new light—in other words, people who start living a seven-day weekend—can make a dramatic difference for themselves as well as for others. People who have two employees working for them can change two, five, or ten lives. That’s a lot of significant, sustainable change.
I remember reading about a company where employees came up with practical solutions to a difficult situation. The director exclaimed: “Ah, I can see you’ve come up with a plan that works in practice…. But will it work in theory?” Good question.
Ricardo Semler - The seven-day weekend
Re-reflexionando
Los habituales ya sabéis que estamos pasando por el cambio de inflexión de start-up a empresa. Realmente no debiera haber ninguna diferencia sustancial, excepto la profesionalización. Se acabaron los tiempos del "pedir perdón por ser una start-up". Este mes ya pagaremos 12 nóminas (2 de las cuales son perfiles senior), y si nuestro plan se cumple (aunque todo indica que lo superaremos), debieramos doblar la plantilla durante este año. Momentos de sentarse a reflexionar sobre lo que está pasando.
Y en esas estamos. Viviendo los cambios. Y reflexionando sobre ellos. Yo especialmente con cuidado y ojo avizor. Por experiencia, sé que a medida que las empresas crecen suelen volverse lugares desagradables en los que trabajar. Así que estoy volviendo a los orígenes: re-empapándome del espíritu SEMCO. Echadle un vistazo al manual ilustrado (de supervivencia) que entregan a los nuevos empleados. Si alguno no lo entiende, (no todos tenéis la suerte de ser gallegos :-P), espero poder traducirlo en breve.
Hay una serie de puntos sobre los que considero prioritario reflexionar en todo este proceso:
- Flujo de información: ¿cómo garantizamos que la información y conocimiento generado es accesible para todo el mundo? ¿cómo incentivamos acumular esa información? ¿deben ser considerados algunos asuntos "material sensible"? Durante los próximos meses la plantilla va a estar repartida en 3 ciudades de 2 continentes. Así que este punto es prioritario.
- Jerarquía: el otro día alguien dibujó un organigrama y sentí naúseas. ¿tiene sentido la jerarquía? ¿cómo evitamos que se controle información desde arriba? ¿no es mejor designar "expertos en materias" y reconocerlos como tales? Si el flujo de información jerárquica no coincide con el generado en una situación de emergencia ¿qué hacemos con el organigrama?
- Equipo: Ya hemos vivido contrataciones, dimisiones y despidos. Reflexionemos sobre ello antes de seguir creciendo. ¿Cómo acelerar la atracción de talento? Eso de "contratar lento y despedir rápido" ¿no es un error? ¿no sería acertado despedir más lentamente todavía? ¿qué ocurre con quién ha contatado si alguien de su equipo dimite? ¿por qué se debiera despedir a alguien que un día pasó el visto bueno general? ¿nadie tiene ninguna responsabilidad? ¿cómo conseguimos aumentar el compromiso (y no retener personas)?
Nada... Preguntas que me voy haciendo. Los comentarios interesantes se recompensan con un café :-)
A largo plazo, compensa
Estaba perfilando un post, cuando me ha llegado un mail interesante. El post se iba a titular "Parálisis por análisis" y reflejaba la bronca (cariñosa, pero bronca) que me echó hace unos días Jesús al meterse de lleno en la empresa y ver que la toma de decisiones no es tan rápida cómo el consideraba que debiera ser. El ejemplo más cercano eran las discusiones por mail a la hora de escoger un logo: todo el equipo decidía cada propuesta, lo que alargó el plazo de una semana a tres. Y que con las prisas que llevamos para sacar la nueva web, no debemos perder el tiempo con minucias. Y no le falta razón: si todos nos dedicamos a discutir sobre todo, las decisiones tardan en llegar.
Pero del mismo modo, esas decisiones, aunque lentas, son más robustas: todo el equipo entiende de dónde han surgido, ha valorado pros y contras y, además, ha podido participar en la decisión.
Cierto es que, a corto plazo, hay que pedalear rápido. Y posiblemente la mejor ejecución se da si yo (al ser el vision-man) cruzo las piernas por encima de la mesa, pongo cara de concentrado y empiezo a escupir órdenes cual déspota del siglo XVIII. El problema es que siendo liberal (y educado en cole de monjas :P) se me daría fatal. Y en estas estaba, cuando me llega un mail de Pitu (de excedencia por unos meses en París para acabar un máster), con una recomendación en LinkedIn.
Para ponernos en situación, Pitu se acercó por el antiguo zulo en nuestra peor época. Acabábamos de echar a un socio, y otro estaba en el punto de mira. Además, la caja no estaba para alegrías: unas semanas antes pasé el momento más vergonzoso de mi vida al tener que decirle a un buen trabajador: "búscate otra cosa, porque no puedo garantizarte que sigas cobrando el mes que viene". Y Pitu llegó de casualidad, le gustó la idea, y acordamos el salario más misérrimo que jamás se haya visto. Tan mal estaba el tema, que al principio cobraba tarde y poco despues ni siquiera cobró durante 4 meses. A pesar de que tranquilamente podía sextuplicar (y no exagero) su sueldo en otra empresa, no sólo aguantó, sino que además ha sido el artífice tecnológico de las impresionantes características de nuestra plataforma. ¿El secreto? Probablemente trabajar en una empresa en la que se le informaba de lo bueno y lo malo, a la vez que se le permitía opinar al respecto.
Así que tras un par de días en el lado oscuro pensando en darle la razón a Jesús ("igual SEMCO no es un caso paradigmático", "igual estos sistemas planos de decisión sólo tienen cabida en empresas donde sea sencillo medir el output"...), se me ha curado el bajón de golpe. Toda nuestra "cultura interna" puede resumirse en una sola palabra: transparencia. Por ello, forma parte de nuestro ADN decidir en equipo (que no quiere necesariamente decir democráticamente), y así vamos a seguir. Lentos, puede, pero comprometidos a largo plazo, segurísimo.
PD: Julen, como puedes ver, sigo por "el barrio" (aunque ande escaso de tiempo). ¡Felicidades!
Fe de erratas
- No soy Ingeniero Informático. Sólo estuve matriculado 18 meses, y pasé más tiempo cafeteando e imitando a Richard Branson que en clase. Me faltan 3 asignaturas y la tesina para licenciarme en ADE, y medio año de MBA.
- El punto más destacable de mi carrera no fueron 7 meses perdiendo el tiempo en una consultora de medio pelo. Considero más relevantes los casi 3 años que pasé como consultor free-lance (principalmente en marketing).
- Ricardo Semler no fundó Semco. Lo hizo su padre.
Los que hayan leído algo al respeecto en el cyberPravda, entenderán el post ;-)
Semco por dentro
La semana pasada estuvimos grabando un vídeo "corporativo" (si se le puede llamar así a algo en lo que salgo hackeando la Fonera+). Buscando otros con los que inspirarnos, he encontrado unas perlas de caviar para degustar: The Caring Capitalist. Disfrutad del paseo por las oficinas de SEMCO.
Vacuna contra el comunismo
(Dudaba desde hacía días sobre la conveniencia de escribir este post. David de Ugarte cree que soy activista , así que me he decidido [fama obliga :P]. Y de paso potencio un poco mi marca propia , que últimamente soy vergonzosamente neutral.)
Las últimas reuniones con nuestros business angels quedaron bloqueadas en el mismo punto: partidas presupuestarias destinadas a salarios. Ellos quieren planificar la tesorería de los próximos meses, y yo creo que es imposible hacerlo. Ya sabéis: cada uno acabará fijándose su salario, así que hemos de aprender a surfear en esta incertidumbre.
Para intentar ser comprendido, les regalé a cada uno una copia de "Radical ", advirtiéndoles de que no nos reuniríamos hasta que lo hubiesen leído. Creo que ninguno lo acabó. Cierto es que tampoco lo acabaron de entender: uno me llamó preocupado por mis ideas comunistas a la hora de dirigir empresas.
¿Comunista yo? :-0 Si sólo me falta rezarle a Ayn Rand el discurso de John Galt todas las noches (el chiste es para objetivistas no randianos :P).
Así que, esta es la historia de cómo me vacunaron contra el comunismo:
De pequeño, mis ratos de ocio estaban repartidos de la siguiente manera: lectura, lectura y lectura. A excepción de las interminables partidas de monopoly con mi primo los sábados por la tarde. Supongo que ya entonces era un perfecto asocial, por lo que mi madre decidió apuntarme a un "esplai" para intentar remediar la situación.
Para aquellos que no viváis en el "oasis catalán", toca definir lo que es un "esplai": un centro de entretenimiento infantil. Los sábados por la tarde se queda para jugar en grupo o hacer manualidades, y una vez al mes se sale de excursión. Algo parecido a los boy scouts, supongo. Aquí, en Polonia, tenemos principalmente 2 tipos para escoger: el independentista-católico y el independentista a secas. A mí me tocó el segundo.
Así que ahí me dejaron un sábado por la tarde. Por mi bien, supongo. Me chocó lo de ver senyeres mal dibujadas . También que no me entendiesen si hablaba en castellano. Bendita ingenuidad la mía.
Un domingo al mes tocaba excursión a algún recóndito y "significativo" lugar de un país que no aparecía en los mapas políticos que compraba a 10 pesetas. Lo habitual era salir con sólo un bocadillo y una cantimplora en la mochila. Pero ese día el viaje debía ser más largo de lo habitual, por lo que mi madre me metió además un botellín de cacaolat y un paquete de galletas príncipe . Han pasado casi 20 años, y lo recuerdo como si fuese ayer.
Estábamos sentados en el tren. Abrí mi mochila y saqué mi cacaolat y mis galletas. Al momento, uno de los monitores dijo que las tenía que compartir con todos. Que los demás también tenían derecho a tener galletas. Yo me preguntaba qué había de especial en unas simples galletas. El único motivo por el que yo las tenía, era simplemente porque me las habían guardado. Supongo que en mi casa se habían acostumbrado a mis ganas de encontrar el equilibro racional del universo a base de "por qué"s, pero en aquel vagón, un simple "¿por qué?" debió sonarles a prepotencia neocapitalista ostentosa. Tras una vaga respuesta se encadenó otro. Y otro. Y otro más. Todos contra uno. Uno que valoraba su dignidad en exactamente el precio de un paquete de galletas.
Así que el tema se resolvió rápido: 2 valientes gudaris en forma de monitores, le arrebataron un paquete de galletas a un crío al que le cuatriplicaban la edad. El paquete se repartió equitativamente (no daba para tresporcientos), y finalmente le tocó media galleta. Media galleta que comió rojo de humillación.
Así que no. Ni de casualidad. Llevo años vacunado contra el comunismo. Nuestro modelo organizativo puede ser cualquier cosa menos comunista.
Volvemos a las comparaciones de siempre: las diferencias entre SEMCO y la 20th Century Motors son tan abismales, que creo que es perder el tiempo seguir hablando del tema por n-ésima vez.
Teletrabajo
Este concepto lleva rondando mi cabeza desde hace semanas. He leído opiniones a favor y en contra, y sigo sin tenerlo claro.
El modelo semco-libertario que intento (y parece que con éxito) infundir en think in grid abiquo ha funcionado hasta el momento, pero el inminente salto cualitativo debiera (o no) hacernos variar algunos planteamientos.
Hasta el momento (durante la fase garage startup), la libertad a la hora de que cada miembro del equipo decidiese dónde trabajar ha funcionado realmente bien. Por ejemplo, hay uno que tranquilamente puede pasarse semanas sin pisar el despacho (sólo viene a las reuniones de desarrollo "de pizarra"). Ninguna queja al respecto: cumple todos los deadlines, entrega su código inmaculado, commits periódicos, documenta en inglés... Un encanto :-) Pero no creo que sea mérito del método, sino excelencia personal.
He recibido curriculums perfectamente válidos de Malasia, USA y Argentina. Y ya sé que hoy en día los groupwares son una maravilla, y el Skype acorta distancias a la vez que alarga conversaciones. Pero creo que nada sustituye el lanzar una idea en voz alta, y discutirla sobre un folio compartiendo un café. O soy un clásico inadaptable, o soy un inútil que pretende matar la productividad con ideas caducas.
No es un miedo surgido de la inseguridad de la pérdida de control (algo tan irracional como común). Es más un miedo a la pérdida de la comunicación informal, a la dificultad de facilitar la permeabilidad de conocimientos... El sinsentido del trabajo en red, cuando los nodos están lejos y la fortaleza de los lazos es incierta.
¿Alguien tiene experiencias trabajando con gente a la que no ve nunca? ¿Hay estudios válidos sobre productividad al respecto? ¿Y sobre errores en coordinación? ¿Cómo sería el compromiso de alguien que dificílmente podrá reunirse con el resto de su equipo?
Como siempre, las aportaciones interesantes serán recompensadas con un café en el anexo a nuestras oficinas.
SEMCO: evaluación a supervisores
He recopilado el cuestionario de evaluación a supervisores de SEMCO en 2 formatos:
He escrito en varias ocasiones al respecto de esta empresa (para los que la desconozcáis os recomiendo este artículo) porque sin duda tienen el modelo abierto más avanzado del mercado. Nosotros lo utilizaremos para saber si el equipo está contento con el trabajo que desempeñamos, dado que es bastante completo.
En cuanto tenga tiempo intentaré crear un excel para la tabulación del mismo.
Fijarse el sueldo
Si nada se complica, en Octubre el equipo de think in grid abiquo aumentará con nuevas incorporaciones. Por primera vez, tendremos que buscar más allá de nuestros contactos para cubrir las plazas, lo que sin duda modificará las negociaciones salariales. Y dado que se deben tomar decisiones más que importantes, este aspecto hay que pensarlo mucho.
Mi opinión es que cada trabajador debiera fijarse su propio salario, al más puro estilo SEMCO. "Tú pide lo que consideres justo, que entre todos valoraremos si realmente lo vale". El principal problema que supone esta decisión, es que todos los trabajadores han de estar involucrados en el proceso, es decir: han de entender que el sueldo no llega mágicamente a final de mes, sino que está ligado a su productividad. Y que incrementos salariales van unidos a incrementos productivos. Y que entre todos hemos de acordar unos presupuestos.
Y ese punto es el problemático: ¿estarán todos lo suficientemente involucrados con la empresa para tomar estas decisiones? Yo quiero creer que sí :-) Pero la experiencia acumulada me dice que no. Es raro (rarísimo) encontrar informáticos que prefieran un paquete salarial con opciones sobre acciones antes que un salario fijo. La opción "tú págame bien que si esto se va al carajo ya me buscaré otro curro" está bastante extendida. Lo cual me sorprende enormemente.
Xavi opina que debiéramos olvidar esto temporalmente, ofrecer salarios competitivos y esperar al equilibrio interno (equilibrio != igualdad).
Así que las preguntas que me hago estos días son las siguientes: ¿Existen personas dispuestas a involucrarse y no las hemos sabido encontrar? ¿Alguien puede compartir experiencias al respecto?
Aclaro adelántandome a las susceptibilidades presentes y futuras, que todo se resuelve con un sencillo método: transparencia, transparencia y transparencia.
Las aportaciones interesantes serán recompensadas con un café en el anexo a nuestras oficinas.
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