externalidades

Hace unos días hicimos pública la inversión de los principales fondos seed españoles en Ducksboard, y días más tarde David Bonilla tuvo a bien entrevistarnos para dar a conocer más sobre la misma. Aún así, quedaba mucha información en el tintero, y tras la bonicampaña “Dame tus datos, c*br*n” no queda otra que ser coherente y compartir más información :)

Así que os cedo aquí el deck que envíamos en Ducksboard a los inversores interesados y con el que levantamos +500k de inversión.. Obviamente hay partes censuradas, pero tampoco necesitáis saberlas para paladear el documento ;)

Ya… no es el 10/20/30 de Kawasaki. Pero no está pensado para presentarlo de voz (sólo lo hice una vez) sino para enviar tras la reunión como algo tangible sobre lo que puedan discutir internamente. Vamos al detalle de cada slide

• 2/Producto: Es importante empezar a hablando de que es realmente lo que ofreces de forma concreta. Quien lo lea ha de hacerse una idea clara de cuál es el producto/servicio a ofrecer desde el 1er momento.. Muchas presentaciones acaban sin que quede claramente explicado este punto… lo cual es una cagada error de proporciones épicas.  En serio: la 1era slide siempre, siempre, siempre, siempre, siempre ha de ser para explicar lo que os traéis entre manos. Así definís un marco para entender el resto de la presentación.
• 3/Equipo: Es el momento de demostrar que los fundadores son capaces de arrancar el negocio con garantías. Por tanto, hay que remarcar experiencias previas que demuestren que tanto a nivel de gestión como técnica no hay frenos iniciales. Siempre, siempre, siempre, siempre, siempre detrás del producto ha de venir esta slide. El punto más importante es el equipo, y hay que eliminar dudas lo antes posible.
• 4/Tracción: ¿Qué habéis conseguido? Aquí lo tangible es lo que importa. ¿Ingresos? ¿Usuarios? ¿Reconocimientos? Demuestra a los inversores que el mercado empieza a respaldar a tu empresa.
• 6/Dolor: Porque hay dos tipos de negocios: los que venden aspirinas y los que venden vitaminas. En España (¿Europa?) sólo se invierte en los primeros, así que enséñales el dolor. Dónde hay dolor, suele haber empresas con dinero deseando aliviarse.
• 7/Modelo de negocio: No inventes la pólvora. Ha de haber uno principal y reconocido siempre. Innovar aquí sin un track-record previo es tarjeta roja directa. Nosotros tenemos varias ideas por probar en el medio plazo, pero hay uno principal fácilmente comprensible. Siempre ha de haber un modelo de negocio probado y fácilmente comprensible.
• 9,10,11/Competencia: Diferentes empresas intentando solucionar un dolor, puede indicar la existencia de un mercado. Enseña las que haya, habla sobre tu tamaño, milestones e inversiones. Y si puedes, demuestra que el mercado está buscando algo mejor ;)
• 12,13,14/Exit: El inversor busca una salida, así que toca hablar de posibles compradores, demostrar por qué podrían llegar a estar interesados, remarcar operaciones anteriores y hablar de qué acciones vas a hacer para cumplir con este punto.
• 15/Objetivos: A corto plazo. Una lista breve de cuáles son tus objetivos a 12 meses. Tanto a nivel de negocio como interno.
• 16/Finanzas: Un breve P&L con los puntos más importantes para que puedan ver su tendencia. Hay que concretar los gastos que permiten cumplir los objetivos del slide anterior. Nada de balances ni demasiados detalles (nadie se los va a mirar). Y si alguien te los pide, busca otro inversor.
• 17/Uso del dinero: Al igual que con los objetivos, un breve resumen de los principales costes en los próximos 12 meses.
• 18/Resumen: Quizá el slide más importante. Debéis listar los principales puntos (equipo, producto y mercado) para conseguir que el inversor vaya haciendo “check marks” mentales en todos ellos. Vamos, un resumen de la empresa en la que sueña con invertir.

Espero que os sirva. Si hay dudas interesantes o me he dejado algo en el tintero, dejad un aviso en los comentarios y lo resolvemos en otro post.

Si estás interesado en empezar a utilizar Ducksboard en tu startup, hoy es una buena oportunidad para empezar :) Con el cupón “PATODECK” tienes un 50% de descuento durante los primeros 3 meses. Aprovecha para darte de alta… y date prisa, que caducará en unos días!

En Ducksboard buscamos un ingeniero para liderar el frontend de nuestra aplicación. Actualmente, todo el equipo técnico tiene principalmente experiencia en backend, y se empieza notar el bottleneck en el desarrollo del frontend. Y debido a que la mayor parte de nuestro código de frontend es JS, nos gustaría ampliar el equipo con alguien que tenga interesantes experiencias que contar (o cicatrices que mostrar) luchando contra JS.

La oferta es para BCN… pero si no vives por allí (o mudarte te supone un problema), no nos importa que teletrabajes si ya lo has hecho anteriormente.

Sobre Ducksboard

En Ducksboard desarrollamos dashboards que permiten a las empresas ir monitorizando el estado de su actividad. Y los ofrecemos -asaService.

 

Acabamos de cumplir un año de existencia y llevamos ya 2 meses facturando. Quien se incorpore sería el séptimo empleado (tras 4 devs y 2 biz). Además, acabamos de cerrar una ronda de financiación con los principales fondos seed españoles.

Requisitos:

• Dominio de HTML/CSS/JS (buscamos a alguien con experiencia)
• Approach serio al desarrollo de aplicaciones en JS [modularidad & tests] (JS es para nosotros un núcleo importante de nuestro código y como tal hemos de tratarlo)
• Experiencia con SVGs o voluntad para aprender el mismo (hemos desarrollado nuestra propia librería gráfica para mantener un diseño cuidado)
• Buen nivel de inglés (trabajamos en inglés internamente, y nos gustaría que pudieses viajar para mostrar el producto si es necesario)
• Capacidad comunicativa (tendrás equipo trabajando en remoto y les encanta entender y discutir todo)
• Mostrar código o proyectos que demuestren lo anterior

Ofrecemos:

• 37k brutos anuales
• Plan de stocks
• Seguro médico
• Productive computer gear (portátil + monitor + periféricos)
• Libertad para escoger horarios y trabajar desde donde decidas

Cultura:

• Nuestra principal metodología de desarrollo es (principalmente) Hack&Ship.
• Trabajamos para poder sentirnos orgullosos del resultado. Siempre.
• No tenemos secretos ni jerarquía. Pide cualquier dato y opina si hay algo que no ves claro.
• Cada vez deciden más los números que nosotros. Y no nos va mal así :)
• Está bien visto internamente trabajar desde Ibiza. Está mejor visto que nos lleves contigo.
• Si nunca has jugado al FIFA12, tendrás que practicar en tus ratos libres para integrarte. Y serás más respetado si juegas con defensa táctica :D
• Tenemos una única norma de vestuario: ven vestido
• Y tenemos una única norma para las vacaciones: tomátelas
• … sobre todo, queremos que todos los días colabores creando la empresa en la que siempre has soñado trabajar.

Si tienes la experiencia que necesitamos, te interesa la oferta y crees que encajarías con nosotros, puedes contactarnos en jobs_at_ducksboard.com

No tengo tiempo para entreteneros con sesudas e irreverentes reflexiones últimamente, así que para evitar que la audiencia escampe hacia otros blogs de gurús de tres al cuarto sin experiencia conocida, os dejo este juguete: un simulador de diferentes estrategias para vender tus stocks post-IPO.

Mola :)

Hace unos días Marta estaba revisando documentación de Ducksboard, y volvía a insistir por enésima vez en lo mismo:

Deberías quitar de tu “bio” lo de “Dropped out of Computer Science, a Bach. in Business Administration and an MBA”.

Los motivos son imaginables: “quien lo lea va a creer que no tienes constancia, que eres incapaz de acabar todo lo que empiezas”. Cada vez que escucho algo así sonrío interiormente, y pienso que gracias a este humilde blog queda demostrado lo contrario. En video incluso. Quizá no acabase el MBA, pero me saqué un Máster en Supervivencia hasta conseguir hacer algo rentable de una visión. Falta de constancia dicen. Ya.

Pensaba en ello estos días, dado que en unas horas nos adentraremos en esa parte llamada “trough of sorrow”. El gráfico muestra lo que Paul Graham viene a llamar “The Process” o “The Startup Curve”. El eje de abscisas es tiempo, y el de ordenadas tanto puede ser visibilidad como ánimos.

En nada acabará el periodo de prueba para miles de nuestros usuarios, y en los próximos días nos dedicaremos a apagar servidores, comprobar que el ratio de conversión va a ser más realista (ergo peor) que el planteado, reunirnos para hacer un listado de errores y propuestas de mejora por prioridad… Por suerte sabemos que este negocio, igual que cualquier otro, va de picar piedra todos los días. Y que hay que luchar sin cuartel por cada cliente de 20 euros… Se hace raro que tener esto claro marque una ventaja competitiva.

Los sentimientos de este proceso los explicaba muy bien Jason Cohen hace unos días:

What was going on during those first six months? Was the future bright and shiny even when there was no impressive customer curve? When half the customers were just personal favors called in and new signups didn’t happen daily?

Or was it barely-controlled chaos, not able to sleep at 2:43am for worry about how to make payroll in seven months or whether the numbers would look good enough by next spring to raise another round? Unsure which products to double-down on and which to kill, and worried the wrong choice would tank the entire company? Staying bright and cheery on the outside for the press, customers, and even employees but with Damocles’ Sword hanging overhead?

En esas nos adentramos. A sacarnos otro máster en supervivencia. Ojalá sean sólo 6 meses.

Don’t write a social app. Don’t make it free. Don’t ever plan to get funding. Don’t give away shares in your business to anyone. Don’t feel compelled to take on a co-founder or partner. Don’t use bleeding edge tech for your business. Don’t bother with incubators. Don’t surround yourself with other entrepreneurs all day long. Don’t think you need constant input from advisors or mentors. Do your own thing, be an individual, create real value. Find a problem that you yourself have and that you would be prepared to pay for and don’t accidentally persuade yourself that you have a fictitious problem – find a real one that no one else is solving that that is costing you money until it is solved.

By mmaunder

Hace una semana, la startup que más dinero gasta en arreglar sus propias tormentas de PR volvía a estar en el ojo del huracán. Un inversor rechazaba entrar en la última ronda de AirBNB tras ver que una parte significativa de la ronda se la iban a embolsar *sólo* los fundadores, y el mail en el que exponía sus motivos fue curiosamente filtrado a la prensa. El redactado es impecable (¿quizá pensando en ser posteriormente filtrado?), y de él me quedé largo tiempo pensando sobre un párrafo en concreto:

I really think you are onto something but I would implore you to not take the easy way out. Treat your employees the same as you’d treat yourself. Do things that you will be proud of and can defend to anyone including your Board, employees, prospective hires etc. In such a competitive hiring market, you are competing with not just your obvious competitors, but also any successful tech company who is also looking for great talent. A principle that treats your employees as well as you’d treat yourself is a huge strategy for differentiation, retention and long term happiness of the exact types of people you will need to be successful. In contrast, if you are viewed as self-dealing and shady, it will only hurt your long term prospects…

Unas normas sencillas para montar una empresa: trata a tus empleados igual que a tí, y compórtate de forma que no tengas que esconderte para defender tus acciones. ¿Parece sencillo? Pues puede llegar a serlo. Ilustrémoslo con ejemplos (que no quiero ser un emprendedor de esos que bloguean mucho [y en inglés] de lo que se ha de hacer, y luego fuese y no hubo nada) :D

Hace unos días, David se unió a nuestro equipo (estaría bien que le felicitáseis por su buen gusto a la hora de escoger empresa en la que trabajar :D). Aunque la negociación fue fluida (llevábamos tiempo esperando a tener garantías de poder pagarle a tiempo y de forma regular), tuvo sus ciertos baches. Afortunadamente, el gran amic Aitor estaba allí para explicar la situación con una explicación sencilla: “él tiene sus traumas por todos los empresarios que le han engañado, y tú tienes los tuyos por todos los empleados que te han hecho lo mismo”. Blanco y en botella. Sabiendo esto, era fácil encauzarlo de nuevo. No había más que tirar de transparencia… ese concepto tantas veces citado y tan poco utilizado. Transparencia.

Así que de las primeras cosas que vivió David en el Patoplex fue una charla sincera sobre complementos a la remuneración (stocks y bonus), aderezada con unas cuantas slides de pagüerpoin y finalmente trufada con unos excels largos y correosos. La sacrosanta información que se suele guardar bajo 7 llaves en un armario ignífugo, estaba allí completamente expuesta. Incluida una fila del excel llamada “salario Diego” que igual algún día empieza a cobrarse en vez de devengarse (cobrar es mi único vicio proletario hasta el momento :D). Todo. Full-naked que dirían los guiris.

Ya llevo algo de tiempo gestionando empresas, y algunas cosas buenas (aunque extrañas para la gran mayoría) he aprendido al respecto sobre compartir toda la información con el equipo:

• Cohesiona equipos. Aquí si acertamos lo hacemos todos, y si nos equivocamos lo hacemos todos. Y luego entre todos lo solventamos. Nuestras equivocaciones o apuestas erróneas, han sido tan discutidas antes que no nos han afectado como equipo. Algo que no pasaría si yo fuese un cowboy solitario lanzándome a la aventura únicamente en base a “mi visión” a la mínima oportunidad.
• Evita traumas de gestión. Muchos váis a tener que perdonarme, pero cada vez tengo más claro que las empresas salen adelante “a pesar” de los MBAs y no gracias a ellos. Yo reconozco que no iba mucho por la bisnisescul, pero algo se me ha quedado en mi subconsciente. Y de vez en cuando me salen por la boca ideas claramente erróneas impulsadas por una débil voz interior que dice “esto es *lo que se ha* de hacer”. Bullshit.
• Impide asimetrías: Cuando alguien se escuda en “secretos corporativos”… malo. Si os fijáis, todos los cargos intermedios en las grandes empresas suelen estar en contra de que se conozca su salario… no vaya a ser que alguien se de cuenta de que están sobrepagados. Si en un equipo nadie es capaz de defender su remuneración en base a resultados objetivos, muy probablemente se esté beneficiando de asimetrías para cobrar demasiado. Así que podemos deducir que siendo transparente ahorras (o eres más cost-efficient que dirían los emeboides)
• El lado oscuro: unida al punto anterior, la falta de transparencia crea grupos (no equipos) que atesoran información, esta guerra por el control de la información lleva al politiqueo, el politiqueo nos lleva a la inacción, y la inacción nos lleva a todos al lado oscuro (o al carajo).
• Discutir con datos: Y finalmente esta es mi preferida: me permite ponerme en plan cultureta y citar al gran Marc Andreessen. “Si traéis datos, discutiremos en base a ellos. Pero si lo único que traéis son opiniones, entonces tiraremos adelante con la mía” :D

Pues eso. Sean transparentes (si su organización y sector lo permite). Que tiene payoff en el longterm (malditos traumas emeboides :D)

Le doy a la tecla hoy tras recibir un mail de Jesús Monleón, en el que me reenviaba la idea de desplazar nuestro “framework y middleware para facilitar la computación distribuida (grid computing)” a un concepto que aparecía llamado “cloud computing”.

Todavía recuerdo a Jesús diciendo: “pero eso del cloud va a ser killer o no?” xD Uno tiene la mala costumbre de creer que el consejo de administración comparte la visión de uno a la primera sin necesidad de explicaciones. Pero ya se me está pasando ;)

Ya he contado en alguna ocasión que nos pasamos los primeros años dando bandazos. Teníamos en el equipo conocimientos de computación distribuida enfocada a procesos de cálculo intensivo, y por ahí empezamos. “Esto nos lo acabará comprando LaCaixa” decía un iluso que había abandonado el MBA para cambiar el mundo con un “middleware” en la mano.

Aún así, de aquellas inciertas épocas, conservo una slide en concreto con la que íbamos a buscar inversión.

El modelo de negocio en aquel momento era inexistente. Y la única propuesta era “usted déme el dinero para que trabajemos buscando una respuesta a esta slide”. Levantamos una pequeña ronda a una valoración mínima, y nos pusimos a trabajar buscando una forma de extender esta tecnología a millones de usuarios. Lo que Jesús venía a llamar en un lenguaje fácilmente entendible por todos “la puta killer-app” :D

Lo de poder crear un mercado a millones de usuarios siempre me ha llamado poderosamente la atención. Uno monta empresas porque es la forma más entretenida que ha encontrado para complicarse la vida. Pero puestos a dejarnos la salud y los ahorros en el camino, hay que luchar por un mercado grandioso. Inmenso. Descomunal. Pensad en John D. Rockefeller con el petróleo, Henry Ford con los coches o Bill Gates con los sistemas operativos… no hay mejor forma de jubilarse en condiciones que crear un mercado para que todo el mundo pueda acceder a productos o servicios que antes eran sólo accesibles para un pequeño nicho. Por ejemplo, dar a empresas de todo tamaño métricas en tiempo real para que tomen decisiones eficientes sobre su negocio. Un “terminal bloomberg” con toda la información que realmente les interesa en su día a día ;)

Recuerdo que tras probar todo tipo de aplicaciones para nuestros desarrollos (¿recordáis una planta que mediante sensores actualizaba su estado en twitter?), un día se nos encendió la bombilla. Estábamos haciendo unas pruebas de computación intensiva para renderizar en 3D, y dado que no teníamos muchas máquinas en la oficina e iba lento, decidimos desplegar en AmazonWS. En un momento, nos reservamos una veintena de máquinas, desplegamos y pagamos algo menos de $2. Ahí estaba la oportunidad de llevar ese concepto raro de computación distribuida a millones de usuarios. Íbamos a crear la tecnología para que cualquier empresa, por pequeña que fuese, pudiese tener la infraestructura de un datacenter a un precio asequible.

El resto de decisiones vinieron solas. En vez de una herramienta para desplegar sobre Amazon, decidimos crear una propia (hay que escoger el camino difícil y no es aconsejable depender de otros :D). Si iba a ser para millones de usuarios, tendría que ser fácil de utilizar, por lo que contratamos diseñadores para la interfaz. La visión era ofrecer una herramienta llena de colores (para no parecer “corporate”), con sliders (para dar la sensación de que era fácilmente configurable) y desplegar la infraestructura sería tan sencillo como hacer un “drag-and-drop”. Y el resto de la historia ya la conocéis…

Fueron años muy duros. Hoy me ha dado por recordar aquello de forma nostálgica, pero objetivamente, Xavi y yo pusimos a prueba nuestro cuerpo contra el stress más intenso que podáis imaginar. Aún así, recuerdo una estampa que se repetía en todos los board-meetings de aquella época: Jesús con una cerveza en una mano y un purito en la otra, preguntándome: “Mariño, has encontrado ya la puta killer-app?”

Este año aquella visión facturará varios millones de euros y pagará más de 70 nóminas a empleados que trabajan en oficinas de 3 4 continentes. Las principales firmas tecnológicas tienen partnerships tecnológicos con nosotros, e incluso hay quien se ha decidido a lanzar su propia empresa sustentada principalmente sobre nuestra tecnología. Así que casi 4 años después de todo aquello, creo que ya estoy en posición de decirle a Jesús: “Sí. Ya encontré tu puta killer-app” :D

Llevo unos días dándole vueltas a una idea, a ver si alguno de vosotros puede echarme luz al respecto con alguna lectura recomendada.

Echad un vistazo a esta tabla:

La primera fila tiene que ver con la percepción del desarrollo de negocio. Para este humilde servidor de ustedes, tanto en la experiencia actual como en anteriores, esta percepción siempre ha sido ascendente. En mayor o menor magnitud, pero todos los días, por malos que fuesen, me iba a la cama pensando que estábamos mejor o igual que ayer. Por contra, mis socios técnicos (o no-de-negocio) acaban con la sensación de que (aun viendo un ascenso) vamos pegando volantazos, y unos días estamos arriba y otros abajo.

Pensando sobre ello, puede ser que una de las causas tenga que ver con mi manía para escoger siempre el camino difícil: si se consigue es un exitazo, y si no se consigue el trabajo realizado para llegar a él tiene muchísimo más valor que los resultados del camino fácil.  Por tanto, yo siempre veo avance. También es posible que sea porque la experiencia me dice que lo normal es conseguir muy pocos resultados de todas las opciones que intentas. Por ej, es probable que de 10 clientes que visites sólo te acaben comprando 2. Yo me fijo en lo que hemos conseguido (“hoy tenemos 2 ventas más que la semana pasada, y creemos saber por que no hemos vendido a 8″), y ellos tienden más a preocuparse de lo que hemos perdido (“pero si íbamos a tener 10 clientes y ahora sólo tenemos 2!”).

Por supuesto, todo esto se da cuando el acceso a la información es transparente, y se minimiza enormemente cuando uno es un maestro en la gestión de expectativas del equipo. Creo que el arte de gestionar expectativas es más difícil de conseguir que crear modelos de ventas escalables. Si alguno es un experto en ese arte, que venga a darme clases particulares. Pago bien :)

Lo paradójico viene cuando pasamos a la segunda fila de la tabla… la estabilidad emocional de cada una de las partes :D

Ya saben, este humilde servidor de ustedes tiene de profesión emprendedor, por lo que es normal que viva en una montaña rusa emocional. Unos días mira precios de oficinas (o de la planta entera ya puestos) en la Trump Tower, y otros se esconde bajo una manta tirado en el sofá susurrando “vamos a morir todos”. (Disclaimer: esto es una exageración para dotar de un tono humorístico al post. Que nadie venga a buscarme con una camisa de fuerzas :D). Lo cierto es que sin tanta exageración, aunque la confianza en el proyecto a largo plazo es constante, si que pasa por picos y valles de forma periódica. Por contra, para los socios técnicos este cambio emocional, aun suponiendo que exista, es imperceptible. Algo digno de admirar.

Por lo que he podido hablar con otros emprendedores, esto también pasa con ellos y sus socios. Así que debe ser algo general que alguien ha estudiado ya. Y hasta es posible que se explique en las bisnesesculs (y yo me lo perdiese en la mía porque solo la pisaba para matricularme).

¿Por qué cuando más información tienes sobre el avance de tu negocio, mayor es el cambio en el estado de ánimo? ¿Estamos hablando de una variación del efecto Dunning-Kruger? Toda idea, reflexión o experiencia es más que bienvenida en los comentarios.

Hace unos días, la buena gente que organiza IniciadorGalicia tuvo a bien enviarme esta camiseta:

Supongo que hay frases por las que uno pasa a la posteridad ;-)

Recuerdo que hace muuuucho tiempo, cuando Abiquo no era Abiquo sino una empresa que desarrollaba “un middleware y un framework para facilitar la computación grid”, un día quedé para comer con un empresario majo que había montado una empresa distribuida la mar de interesante y sin inversión. Socios de I+D en Corea, socios de fabricación en India y socios comerciales en USA. Recordad: sin inversión. A media comida, tras comentarle mis “fantásticos” planes de dominación mundial que pasaban por dedicar todos los recursos posibles a desarrollo (y mañana $_DEITY dirá), me hizo una pregunta que recordaré toda la vida:

• ¿A cuántos posibles clientes has ido a visitar hoy?
• Errr… Uhmmm…. A ninguno
• Pues acabas de perder un día

Seré honesto: en aquel momento no le hice puto caso. “Que sí, que vender es importante. Que sí, que nos pondremos a ello algún día (y como estamos bendecidos por la mano de $_DEITY venderemos mucho sin esfuerzo, y todos seremos felices en el mundo de las gominolas, y con los beneficios nos compraremos un unicornio de verdad, y le montaremos un establo en las oficinas que abriremos en SiliconValley, y que además serán mucho más chuliguays que el Googleplex)”. Son cosas que uno piensa cuando es joven, o gilipollas (o ambas a la vez en mi caso). Creo que a la tercera vez que nos quedamos sin dinero (y obviamente por ello forzados a hacer un aterrizaje de emergencia) empecé a creer que aquel buen hombre tenía razón. Y a recordar sus palabras, algo que desde entonces hago todos los días.

Digo esto, porque en mis horas de ayuda a la comunidad (bajar a la cafetería de debajo del patoplex a asesorar a emprendedores) estoy notando una tendencia rara (sino perversa): nadie me pregunta por la estrategia comercial. Y no porque sea un experto en esa parte (que no lo soy), sino porque parece secundaria. Multitud de preguntas sobre levantar rondas megamillonarias, sobre la ofi de SiliconValley (en la que cuenta la leyenda se organizan partidos de fútbol7 en el pasillo :D), sobre montar un equipo de gestores internacional, sobre organizar asistencia esponsorizada a eventos, sobre contratar una agencia de PR… Pero (casi) nadie sobre ventas, go-to-market, contratos con partners para integraciones… Nada. Rien. Nothing.

En todo esto hay una parte interna que entiendo perfectamente (por algo la viví): el pánico escénico de salir a vender, la procastinación al no ser una tarea agradable, el “todavía es pronto porque nos faltan estas features impresincidbles”… Pero chicos, hay que superarlo. Es parte imprescindible del proceso de jubilarse en Bariloche. A ver que lo repito: vender es I-M-P-R-E-S-C-I-N-D-I-B-L-E.

Sé que es complicado: la oficina es un lugar seguro y controlable, hay una ola de techcrunchismo que intenta hacer creer que vale más una portada que mil euros de ingresos, están saliendo asesores de debajo de las piedras sin mucha idea (ingenuos los buenos y perfectos malnacidos los malos), demasiadas subvenciones (para alargar la agonía) al alcance de la mano… pero a pesar de todo esto, uno ha de tener claro que el éxito pasa principalmente por la facturación. Ya… a mí también se me hace raro que la idea de vender suponga ir a contracorriente en el sector. Pero repito: es I-M-P-R-E-S-C-I-N-D-I-B-L-E.

Así que poneos a vender de una puta vez. Y quien diga lo contrario es un miserable ;)

Hoy subimos la persiana para dar  a conocer una oferta de trabajo de las interesantes de verdad.

ShuttleCloud está buscando hackers para trabajar en Nueva York o en remoto desde España. ShuttleCloud es una startup americana con dos fundadores españoles y sede en Nueva York. Acaban de cerrar una ronda de financiación y están creando un gran equipo de desarrollo. No tienen oficina en España, por lo que buscan a desarrolladores que quieran ir a NY durante un año o dos, o bien trabajar en remoto. Planean abrir oficina en Madrid a medio plazo.

Fueron una de las 11 compañías elegidas para TechStarsNYC de entre 600 el invierno pasado. TechStars es la principal aceleradora de empresas americana, y si tenéis más curiosidad podéis ver un avance del reality show que se estrenará en breve sobre el día a día en la aceleradora.

Sus ventas están creciendo exponencialmente y tienen varios cientos de clientes, desde startups a grandes empresas y universidades. Han desarrollado e implementado una plataforma de transferencia y gestión de datos multi-nube, montada sobre CouchDB. Los servicios comerciales que ofrecen ahora mismo sobre esta plataforma son sólo una pequeña parte de los que planean lanzar en breve. Su objetivo es convertirse en la capa de transferencia y gestión de datos estructurados entre servicios cloud y tradicionales.

Entre las herramientas y tecnologías que utilizan a diario destacan: github, pivotal tracker, python, ruby, django, js, mysql, couchdb, ubuntu lts, .net/c#, google APIs…

Para más información, contactad con Eduardo en eduardo_at_shuttlecloud.com

Y poco más. Si alguno consigue el puesto, mi comisión habitual en estos casos es el alojamiento (con un sofá me vale) para cuando vaya de viaje por NYC ;)