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Since 2006, inbound marketing has been the most effective marketing method for doing business online. Instead of the old outbound marketing methods of buying ads, buying email lists, and praying for leads, inbound marketing focuses on creating quality content that pulls people toward your company and product, where they naturally want to be. By aligning the content you publish with your customer’s interests, you naturally attract inbound traffic that you can then convert, close, and delight over time.

Hubspot, The Inbound Methodology

De todo el contenido insustancial que se genera diariamente, el que más me llama la atención es el que generan las startups. Supongo que mitad por ser del sector, mitad porque casi siempre midiendo un poco se debería ver que no hay apenas retorno.

Empezaremos por un ejemplo cercano: imaginad que se juntan un polaco, un andorrano y un gallego y deciden montar algo de, no sé, recoger y mostrar métricas de negocio. Tras unos meses en el que el único contenido generado, aparte de las líneas de código, son blogposts diseñados para ser #1 en HackerNews, se empiezan a plantear que igual tocaría empezar a volcar su conocimiento de alguna manera que les permita demostrar que saben de lo que hablan, y de que no hay mejor producto que el suyo para solventar ese problema del que ellos creen saber mucho.

Total, que se dicen “podríamos empezar a escribir algunos blog posts“, “un success case con alguno de esos clientes tan molones que tenemos y que casi nunca comentamos” o incluso “un whitepaper explicando paso a paso como montar algo útil”. Pero ya se sabe que las ideas, cuando no están metidas en un plan crítico para obtener resultados, no tienen presupuesto ni recursos ni un bulldog que se comprometa a empujarlas día a día… pues no se hacen.

Viendo que los fundadores son los únicos con conocimiento suficiente como para contarse algo interesante, pero viven atrapados en esa dinámica tan mundana llamada subsistencia (aka pagar nóminas, desplegar features, o dar soporte personalizado a cuentas de menos de $500 de ARR), pues deciden lo que muchos: “listaremos ideas majas, les daremos unas pinceladas y buscaremos a alguien externo que las escriba”. Obviamente, que un tercero escriba sin tener demasiados insights lleva a contenido plano, enteramente insustancial y que no interesa ni a las granjas de spammers rusos. Pero oye “tenemos una estrategia inbound”. Y otra de gambas.

Y aunque este error me parece perdonable (había la mejor de las intenciones pero ningún recurso asignado), lo que me chirría a menudo es ver los recursos mal enfocados: aka, invertir en generar contenido de calidad más que dudosa.

Pongamos por ejemplo un ejemplo de un sector en el que creo todavía no me odia todo el mundo: los VCs americanos. Hay una diferencia enorme entre un post como este de Mark Suster en el que vuelca experiencias reales sobre ventas (y de ahí el valor), con el Mark que se dedica a ofrecer patochadas contenido superfluo en Snapchat. O A16Z con el análisis (para quitarse el sombrero) de Dell comprando EMC, comparado con el enésimo post recurrente de startup metrics. O este video Magistral de Lemkin sobre ventas (lo que me fijo en cómo se vende últimamente), con casi cualquier otra cosa escrita nunca por cualquiera.

Así que si estás dentro de una startup y buscas un briconsejo gratuito: huye del contenido evergreen simplón. Niégate. Sal corriendo. Salta. Por tentador que pueda parecer. Funciona en pocos casos concretos (principalmente afiliados). No dediques tiempo a explicar obviedades: o bien estás educando para crear un mercado (error), o bien te escucha un sector que nunca te va a comprar una escoba. El pensar “si yo los educo me escogerán a mí” no funciona en fases iniciales. Los early-adopters e innovators están probablemente mucho más informados que tú. Y los post de “las 7 cosas que has de saber para X (y la 4a te sorprenderá)” les dan vergüenza ajena. Palabra.

Así que cada vez que des un paso pensando en tus clientes (bien sea una feature, un nuevo canal para contactarte o incluso en generar contenido) piensa en qué superpoderes les estás dando. O incluso, el plantearte generar contenido que realmente interese a los clientes que soñarías tener. Porque funciona.

Hoy hace 10 años que se constituyó “Soluciones Grid SL”. Así que toca agarrarse a la silla para y arrancar un viaje nostálgico, que no habrá mejor día para repasar muchos de los errores que puede cometer cualquier irresponsable que funde una startup de tecnología compleja con 23 años. Obviamente, Xavi estaba conmigo el primer día, pero no hace falta que os garantice que el responsable de la mayor parte de los desaciertos (por no decir otra cosa) fui yo.

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Xavi y yo, cuando apenas íbamos al médico

La razón social era Soluciones Grid porque no quería pasarme la vida deletreando ThinkInGrid. Más allá del error de pasarse días peleando por escoger un nombre, el grave es acabar escogiendo uno relacionado con la tecnología usada. Y hablando de constituir la sociedad, nada como dividir equitativamente teniendo responsabilidades e inversiones diferentes. Y si queréis un doble mortal, sumadle el desconocimiento (e incluso la vergüenza de plantear un pacto de socios). La juventud es lo que tiene. No seáis jóvenes. O gilipollas, que es lo mismo.

521994684_a04dcdb6a1_oEmpezamos con la idea sencilla de crear una plataforma para facilitar el desarrollo de aplicaciones de cálculo intensivo. Esto ahora parece innecesario, pero hace 10 años nadie te alquilaba recursos así que lo normal era hacer desarrollos a medida para ejecutarlos sobre un clúster. O incluso sobre un supercomputador, optimizando para pagar el menor número de horas posibles.  El bisnes lo vimos claro desde el grupo de investigación de la universidad que nos unía a todos: “haremos una versión mejor para los clientes existentes y además les podremos vender soporte”. Lo malo es que en ningún momento se me ocurrió plantearme si aquellas empresas que iban a la universidad a contratar investigación (bien por necesidad real, bien por subvenciones) firmarían nada con cuatro chalados instalados en un sótano-trastero.

Así que en vez de preguntar a los clientes *antes* de constituir la sociedad si se vendrían con nosotros, lo hice después. Y allí estábamos, en esa oficina internamente conocida como “el foso”, sin ninguna estrategia ni objetivo. Tocaba hacer lo que todo emprendedor que viva en Cataluña ha de intentar alguna vez en su vida: venderle algo a LaCaixa.

Y allí que me fui, a intentar convencerles de que sabía yo más de su negocio que ellos y de que con computación intensiva iban a ser capaces de estimar mejor el riesgo de sus hipotecas. Allá por el 2006 lo de medir mejor el riesgo no les interesaba mucho, pero si les llevaba de la mano a parejas con las condiciones necesarias para hipotecarse me prometieron pagarnos unos buenos dineros. Así que entre coger billetes a dos manos o revolucionar el mercado de la computación distribuida enfrentándonos a IBM con 12k euros en el banco, escogí mal. No sería la primera vez.

Tras varios meses de desarrollo, tocaba probar el prototipo. Y comparamos cuanto nos costaría migrar un proyecto construido en 3 meses por un equipo a media jornada. Tardamos 45 minutos. Y empecé a darme cabezazos contra la pared pensando: “es tan perfecto que no vamos a poder cobrarle horas de consultoría a nadie”. Un drama.

Pasaron meses complejos de peleas internas (nada es más nocivo que no tener un objetivo) hasta que el mismo día en que decidí bajar la persiana y repartirnos las sillas conocí a Jesús Monleón. Y que nadie me pregunte si él ha sido más decisivo en mi vida que Marta, que igual dudo. Por algún motivo lo que hicimos le llamó la atención y decidió ayudarnos a buscar financiación.

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“Mariño: focus, focus, focus”

Obviamente, ninguno de los pocos fondos que había aquel entonces entendía a aquel colgado que pretendía vender “un framework y un middleware”. Por lo que para poder sobrevivir cerramos una primera ronda con Jesús y Helena. A valoración 100k post. Habéis leído bien. Y a pesar de lo ridícula que suena hoy esa cifra (e incluso en 2007), fue de las pocas decisiones inteligentes que tomamos: nada como en fases iniciales poder sumar a gente con conocimiento y que confiaba (casi ciegamente) en nosotros.

Jesús trajo el principal giro estratégico de la empresa: “los chinos os van a copiar el software y el dinero se hace vendiendo a volumen, así que vamos a intentar meterlo en cacharros”. La idea no estaba mal… pero llegamos 10 años pronto al internet of things. Lo de llegar pronto a los sitios nos pasaba mucho. Lo mismo nos prototipábamos un Dropbox que un IFTTT. Y de pensar en la ubicuidad de desplegar software, acabamos cambiando el nombre a Abiquo.

Como éramos unos incomprendidos en España, dimos el salto al extranjero. Y más que salir a vender, salimos a gastar. Y en Cambridge, nos alquilamos la primera oficina que tuvo Xen (bendita superstición). Y el principal recuerdo que guardo es que la compartíamos con un chico que había contratado un programador chino que se llevaba el saco de dormir a la oficina por si había que quedarse hasta tarde. Hasta Xavi (que venía de DMR) se sorprendía. Y dando vueltas por allí tras muchas reuniones en las que nos pedían la tecnología bien para meterla en sensores de misiles, túneles o cintas transportadoras, el poco sentido común nos hizo ver que no podríamos en poco tiempo hacer nada tan complejo. Y también ayudó bastante quedarnos sin dinero. Nada ayuda más a priorizar bien que no tener dinero.

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En Milán, infiltrados a la moda para vender cacharros

Por suerte en poco tiempo, además de cerrar una mega-ronda con la CAN, a algún director de marketing se le ocurrió el término “cloud computing” para aglutinar servicios distribuidos. Y allí estábamos nosotros con la tecnología y conocimientos suficientes como para tener una oportunidad. Y cambiamos a la gestión de entornos virtuales. Y decidimos invertir más que nadie en la UI. Y ofrecimos una versión de código abierto. Y creedme si os digo que por el 2009, había pocas combinaciones más potentes para los VCs de siliconválei que opensource+cloud. Potentes hasta el punto de que mi primer paseo en limousina me lo pagaron unos para llevarme a una reunión.

Cometimos muchos errores también. Yo casi lloro de vergüenza recordando el día en que decidimos no estandarizarnos con la API de Amazon y seguir con la nuestra “porque la suya no es tan rica sintácticamente como para encajar en nuestra visión”. Que hubiesen cientos de miles de programadores usándola creo que no lo valoramos lo suficiente. Sintácticamente rica era la paliza que me merecía. Aunque si le preguntáis a Xavi, os diría que a largo plazo fue un acierto.

Pero lo cierto es que durante muchos meses, tuvimos el que era considerado el mejor producto del nicho. Tanto que a principios de 2009 se nos acercó la responsable de corpdev de una gran empresa a tantearnos por 30 millones. Y si estoy escribiendo esto es porque obviamente le dije que no. El número de errores que se puede cometer cuando eres joven no lo guardas en un int32. De aquello aprendí que más que fijarte en el precio de venta, te has de fijar en lo que te vas a meter en el bolsillo. Que sale más rentable 30 en la mano que 100 tras 2 rondas de dilución.

Seguimos sobreviviendo, y mucho de lo que pasó luego está asegurado por un NDA. Probablemente lo más interesante. En poco tiempo vivimos cosas inimaginables. I-N-I-M-A-G-I-N-A-B-L-E-S.

Y tras levantar una ronda, escoger sucesor, y vivir el sueño de demostrar el producto en el stand más grande de la feria más grande del sector, allá por Mayo del 2010 salí discretamente por la puerta de atrás.

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Haciendo demos en la CloudExpo y cogiendo leads a dos manos

10 años ya. Ojalá tengáis todos socios como Xavi o Helena. O nuestras ganas de sobrevivir. O lleguéis a ganaros el respeto de Monleón 🙂

How to become #1 in your local market in less than a year

Me ha encantado este post, que cuenta cómo salir adelante mezclando conceptos la mar de interesantes: micronicho, hacks para automatizar la cualificación de leads, más automatización de procesos en el pipeline mezclado con acciones en el MundoReal… si estuviese tan loco como para volver a montar una empresa, probablemente nos enfocaríamos soluciones para mejorar eficiencia y procesos del pipeline… Pero no lo estoy 😉

Me desayuno los chocokrispis leyendo una discusión de otros camaradas sobre este artículo de ElConfidencial, en el que cuentan cómo los comerciales de las empresas de comida a domicilio de España se pelean entre ellos. Tras unos momentos de perplejidad intenando entender la situación (“¿por qué quitar pegatinas si el cliente no las ve desde su casa?”, “¿qué métrica relacionada y fiable pueden reportar?” o “¿no es triste tener que ir de noche a quitar a escondidas pegatinas en los bares para que tu jefe reconozca tu trabajo?”), me doy cuenta de que se me ha acabado el tazón y me pongo otro.

Este segundo lo paladeo ya delante de hackernoise, y allí me encuentro un post denunciando las prácticas virales de una nueva startup llamada YayView. Lectura recomendadísima. Toda una recopilación biblia de darkpatterns, ejecutada sin el más mínimo reparo. Y supongo que presentando como resultado unas métricas verticalmente asintóticas. De esas que a ti, a mí y a los de las pegatinas nos gustaría tener. Y reportar.

Y me acabo el desayuno pensando que a Jobs gracias nunca he tenido que hacer algo así. Que en este tablero B2B en el que siempre he estado, estas jugadas a ese nivel no son necesarias. Y por otro, que este tipo de conocimientos previos, antes de llegar al mundo de negociar MSAs, POs y demás artefactos pues igual no vendrían mal. O vendrían muy bien.

Pregunta seria… Sin obviamente entrar a trabajar para una empresa B2C, ¿dónde se puede aprender todo esto?

 

 

No recuerdo por qué me dio por empezar a escribir un blog. Recuerdo muy claramente otros momentos importantes, como decir “en vez de facturarles por la universidad, nos lo montamos por nuestra cuenta“. O un “si haces mi parte del trabajo de Dirección Financiera, te prometo que me caso contigo“. Pero con lo del blog, juro que no recuerdo mucho. Me pasa a menudo.

Recuerdo que al principio, escribía para traer tráfico a ThinkInGrid (hoy Abiquo). Acabábamos de fundar la empresa, y supongo que era una forma sencilla de meter contenido. Además era 2006 y la blogosfera estaba en plena eclosión. Y supongo que haber puesto el foco en contar las vivencias desgracias de montar una startup, ayudó con la tracción.

Y así pasaron varios años, hasta que un día dejó de tener sentido. O llegó twitter y se cargó la blogosfera. O me harté de contar siempre lo mismo. O maduré, que viene a ser lo mismo. Y tras pasarme meses pagando un hosting que no usaba, lo borré todo y pasamos página.

Hasta hoy.

Portland Skyline

Hace unos meses me mudé a Portland. Y entre los muchos cambios que supone una aventura así, uno de los que más he notado es que apenas puedo discutir con nadie. Mucha de la gente con la que me podía pasar horas hablando vive en un huso horario en el que es complicado coincidir. Y en mi nueva vida, además de tener la suerte de crecer en un ambiente hiper-mega-ultra-requete-super-profesional, soy una persona menos estresada con tiempo para pensar. Y con esta combinación de circunstancias, no queda otra que volver a subir la persiana. Para contarle mis neuras al viento, supongo. Y también, para qué negarlo, porque echo de menos el buscarme problemas.

Además, mi compadre Walter corre con los gastos. No se puede pedir más 🙂

PD: Feliz día de Reyes!

(La foto del skyline de Portland es de sama093)

Andaba yo felizmente leyendo HN hace unas semanas, cuando un comentario al enésimo post sobre la cultura de Valve llamó mi atención:

Do you like scenario planning? Shell “proves” it works.

Stalinist management? Apple “proves” it works.

Velvet sweatshop? Microsoft “proves” it works.

Data über alles? Google “proves” it works.

Self-directed workplace? Valve “proves” it works.

Hay tanto inútil escribiendo tantas líneas sobre “cultura” en startups tecnológicas (y servidor no es una excepción), que sonroja que nadie caiga en lo más obvio: mientras haya dinero en la caja, da igual la cultura que tengas. Casi todas triunfan.

kathy¿Qué harías si te quedase una hora de vida? Yo probablemente cogería a mi hijo en brazos y me sentaría a paladear con él este video de Kathy Sierra de la última BusinessOfSoftware. De nuevo. Por enésima vez.

Me preguntaba ayer un amigo por la clase de product-management más magistral que haya recibido nunca y sin duda es esta. Sólo por escuchar similar torrente de reflexiones, merece la pena comprarse una entrada e ir a soportar la lluvia de boston en Octubre.

Y si os quedan fuerzas al acabar, os recomiendo este otro de Gail Goodman en el mismo evento: How to negotiate the long, slow SaaS ramp of death. Si me quedasen dos horas de vida, probablemente sería este video el siguiente en paladear.

Ambas charlas son drogaína para fundadores con un producto en las manos. O para los que quieren serlo.

Hace unos días Marta estaba revisando documentación de Ducksboard, y volvía a insistir por enésima vez en lo mismo:

Deberías quitar de tu “bio” lo de “Dropped out of Computer Science, a Bach. in Business Administration and an MBA”.

Los motivos son imaginables: “quien lo lea va a creer que no tienes constancia, que eres incapaz de acabar todo lo que empiezas”. Cada vez que escucho algo así sonrío interiormente, y pienso que gracias a este humilde blog queda demostrado lo contrario. En video incluso. Quizá no acabase el MBA, pero me saqué un Máster en Supervivencia hasta conseguir hacer algo rentable de una visión. Falta de constancia dicen. Ya.

Pensaba en ello estos días, dado que en unas horas nos adentraremos en esa parte llamada “trough of sorrow”. El gráfico muestra lo que Paul Graham viene a llamar “The Process” o “The Startup Curve”. El eje de abscisas es tiempo, y el de ordenadas tanto puede ser visibilidad como ánimos.

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En nada acabará el periodo de prueba para miles de nuestros usuarios, y en los próximos días nos dedicaremos a apagar servidores, comprobar que el ratio de conversión va a ser más realista (ergo peor) que el planteado, reunirnos para hacer un listado de errores y propuestas de mejora por prioridad… Por suerte sabemos que este negocio, igual que cualquier otro, va de picar piedra todos los días. Y que hay que luchar sin cuartel por cada cliente de 20 euros… Se hace raro que tener esto claro marque una ventaja competitiva.

Los sentimientos de este proceso los explicaba muy bien Jason Cohen hace unos días:

What was going on during those first six months? Was the future bright and shiny even when there was no impressive customer curve? When half the customers were just personal favors called in and new signups didn’t happen daily?

Or was it barely-controlled chaos, not able to sleep at 2:43am for worry about how to make payroll in seven months or whether the numbers would look good enough by next spring to raise another round? Unsure which products to double-down on and which to kill, and worried the wrong choice would tank the entire company? Staying bright and cheery on the outside for the press, customers, and even employees but with Damocles’ Sword hanging overhead?

En esas nos adentramos. A sacarnos otro máster en supervivencia. Ojalá sean sólo 6 meses.

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